Термин «команда» применительно к людям в бизнесе вошел в наш язык относительно недавно - в середине 1980-ых годов. Долгое время в том же значении использовалось слово «коллектив» (а точнее «трудовой коллектив»). Сегодня мы отчетливо слышим разницу между словами «командный» и «коллективный».
Команда - это больше, чем коллектив, это, так сказать, «коллектив +». На поиск (или создание) этого «плюса» и направлено большинство усилий по улучшению командного взаимодействия. В каких случаях задача улучшения работы в команде стоит наиболее остро?
- Формирование команды «с нуля» (подбирается новая команда).
- Смена части команды (при слияниях, объединениях, крупных кадровых перестановках).
- Серьезный неуспех (в т.ч. переживание последствий глобального экономического кризиса).
- Испытание успехом.
Именно в этих случаях, как показывает опыт, работа с командой должна войти в число Ваших главных приоритетов. Но даже если описанные ситуации «не про Вас», рекомендуем дочитать этот текст до конца. Просто потому, что нет таких команд, которые не могли бы работать более эффективно. Иначе зачем действующие чемпионы тратили бы столько времени и сил на тренировки, приобретение лучших игроков и выработку новых сценариев взаимодействия? Вот несколько шагов, которые помогут Вам решить задачу улучшения взаимодействия в команде.
Шаг 1. Согласуйте образ результата
Формулировка «улучшение командного взаимодействия» - это черный ящик, в котором что только не прячут. Поэтому, прежде чем браться за эту задачу, нужно как можно более четко сформулировать образ результата - как Вы поймете, что команда построена и взаимодействие улучшилось? Что будет для Вас тем самым «плюсом»? При оценке эффективности командного взаимодействия мы рекомендуем ориентироваться на следующие критерии:
В области целеполагания:
- Единое понимание целей: все члены команды знают цели, которые перед ними стоят, и одинаково их понимают; в работе ориентируются на общие, а не индивидуальные цели.
В области взаимодействия:
- Принятие решений: решения принимаются взвешенно и вовремя (без проволочек).
- Развита коммуникация: члены команды активно коммуницируют между собой, при этом взаимодействие не является формальным.
В области правил командной работы:
- Согласованы правила: команда договорилась о правилах командной работы, все члены команды их знают и принимают.
- Распределены роли: команда сформирована с учетом способностей людей выполнять ту или иную командную роль, нет дублирующихся и/или «провисающих» функций.
- Есть лидер: в команде есть признаваемый лидер, способный эффективно организовать взаимодействие и контролировать соблюдение правил работы.
В области навыков и установок:
- Кооперативная установка: члены команды успешно кооперируются для достижения общих целей, не перекладывают ответственность друг на друга, в сложных ситуациях не «ищут крайнего».
- Установка на ценность различий: члены команды ценят индивидуальные особенности друг друга и умеют их капитализировать, нет попыток «причесать всех под одну гребенку».
- Способность разрешать конфликты: команда успешно выходит из конфликтных ситуаций, в спорных вопросах члены команды проявляют готовность договариваться.
Шаг 2. Спланируйте усилия
Одна из главных ошибок, которую компании совершают при построении команды - непоследовательность усилий. Чаще всего ситуация выглядит так: загорелись, сделали первые шаги (например, провели какое-то командообразующее мероприятие) и бросили. Такой подход очень редко приводит к хорошему результату: строить команду, как и семейную жизнь, набегами очень сложно. Все действия по созданию команды должны быть последовательными и регулярными.
При построении команды мы рекомендуем придерживаться следующей последовательности действий: в первую очередь договориться о целях, способах коммуникации и принятия решений, на следующем шаге согласовать и закрепить правила командной работы, и в качестве заключительного «аккорда» - помочь людям развить навыки, которые позволят эти цели и правила реализовать.
Шаг 3. Создайте программу действий
Работа по построению команды может осуществляться двумя способами:
- Через специальные мероприятия, которые могут быть как коллективными (командообразующие сессии, конференции и т.п.), так и индивидуальными (например, коучинг).
- В ходе повседневной рабочей деятельности (на совещаниях, в дискуссиях, обратных связях и т.п.).
Отметим, что только специальных мероприятий для формирования команды недостаточно! Очень важно, чтобы на фоне реальной рабочей деятельности реализовывалось и отрабатывалось все то, что было заложено на командообразующих сессиях или конференциях. Построить команду за 1,5 часа (и даже за 1,5 дня) невозможно - какой бы дорогой тимбилдинг Вы не заказали и какой бы распиаренный тренер его не проводил. Построение команды - это долгосрочный процесс, большая часть которого проходит в неявной форме - в ежедневном общении, в процессе выполнения конкретных рабочих задач.
Шаг 4. Транслируйте правила вниз
Если речь идет о работе команды топ-менеджеров, отдельно необходимо позаботиться о трансляции новых принципов командного взаимодействия вниз по вертикальной структуре. Иными словами, каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы его подчиненные в своей деятельности ориентировались на те же принципы командной работы, что и члены топ-команды. В противном случае усилия по формированию топ-менеджрской команды не принесут ожидаемого результата: взаимодействие в организации будет оставаться сложным и медленным до тех пор, пока вопрос не эскалируется на самый верх (где только и создана команда).
Шаг 5. Распределите роли
Когда речь заходит об улучшении командного взаимодействия, все обычно вспоминают о необходимости правильного распределения ролей в команде. Во многом это связано с тем, что теории ролей (например, классификация ролей по Белбину, DISC или «Шесть думающих шляп» Боно) знакомы многим и подкупают своей структурированностью, законченностью и грамотной «упаковкой». В действительности проблема распределения ролей в команде сложнее, чем кажется. Для начала следует различать постоянные и ситуационные роли. Классификация ролей по Белбину - пример постоянных ролей, т.к. в ее основе лежит понимание личностных особенностей человека, которые определяют его сильные и слабые стороны в коммуникации и командной работе (отсюда такие роли, как «организационный лидер», «коммуникатор» и т.д.).
Теория Боно, напротив, представляет собой хороший пример ситуационных ролей - предполагается, что при групповом обсуждении любой участник при необходимости может выступить в любой роли («генератор идей», «критик», «белая ворона»), чтобы сделать работу команды по обсуждению конкретного вопроса максимально продуктивной.
Если речь идет о постоянных ролях, то они, как правило, складываются в команде стихийно, независимо от того, предпринимаете Вы какие-то специальные усилия по их распределению или нет (просто в силу того, что разным людям органично вести себя тем или иным способом). Тем не менее, если Вы видите, что в Вашей команде явно «проседает» какая-то роль (например, не хватает сильного коммуникатора), разумным будет привлечь его в команду или целенаправленно развивать кого-то из действующих членов команды с учетом требований этой роли. Со временем это может дать хороший эффект. Ситуационные роли для большинства современных бизнес-команд - это скорее «изюм на булочке», приятное, но не обязательное дополнение, которым имеет смысл заниматься только в тех случаях, когда все основные проблемы в области командного взаимодействия уже решены. А вот саму «булочку» мы рекомендуем выпекать продуманно и тщательно: понять, как будет выглядеть улучшенная команда, спланировать специальные и рутинные мероприятия и последовательно добиваться цели, реализуя эти мероприятия на практике.
Комментарии: