Руководители отделов обучения могут участвовать в принятии важных стратегических решений, если научатся понимать «личность» компании. Стратегии постоянно меняются. Сегодня мы делаем одно, завтра другое. Фактически, единственный залог успеха это способность к адаптации: к рынку, к финансовым условиям, к законам и правилам.
Таким образом, это очевидно, что обучение и развитие персонала должны следовать этому тренду. Создание такой развивающей среды, которая способствует раз работке и реализации успешной стратегии, это трудная, но критически важная задача. Без гибкости, без четкого направления и хорошей скорости развития корпоративного обучения, компании рискуют отдать эти задачи сторонним экспертам и, в конечном итоге, снизить собственную способность к адаптации. Обучающиеся организации должны стремиться к инновациям в области систем обучения, несмотря на то, что это требует детального понимания происходящего в бизнесе, более точного соответствия его требованиям, глубокого анализа и комбинирования всего лучшего, что разработано в смежных областях.
Понимание «сущности»
Первое, что нужно сделать это посмотреть на организацию снаружи: что она собой представляет как сообщество людей, работающих вместе над общей задачей. Интеграция обучения в стратегию развития бизнеса невозможно без проведения такого «самоанализа». Компании работают как системы, состоящие из отдельных людей с их сильными сторонами, слабостями и причудами и все это составляет личность компании.
Говоря о «личности» компании, мы не имеем в виду культуру. Культура это набор поведений, которые представляют коммуникативные аспекты работы компании. «Личность» компании представляет собой то, КАК работает компания, это понятие охватывает все от этики до конкретных действий; как коммуницируют между собой отдельные группы; как компания движется, думает, измеряет свой успех. В более крупном масштабе «личность» компании определяет, как коллектив будет реагировать на трудности в бизнесе. В бесконечном споре врожденного и приобретенного природа неизменна. Узнать эту природу вот задача руководителей отделов обучения. Знать, когда и как нужно вмешаться, где рисковать, чтобы компания сама училась на своих действиях, куда вложить ресурсы, и какие процессы ускорить.
Компании это не машины, которые можно отнести в ремонт, а сложные социальные системы, которые существуют в контексте и неразрывно с ним связаны. Что компания делает в случае высокой конкуренции на внутреннем рынке и строгих законов и правил на внешнем? В каком контексте компания будет процветать? Суть не в том, чтобы проверять, какими из необходимых качеств обладает компания, а скорее в ее способности быстро реагировать на изменения и адаптироваться. Если развить сотрудников без учета способности к адаптации, успех будет недолговечным. Будущие возможности сыграть на сильных сторонах будут упущены, а ресурсы будут потрачены на попытки «плыть против течения».
Осведомленность о компании пригодится в разных ситуациях: при налаживании диалога с внутренним заказчиком; при развитии стратегий обучения; при работе над имиджем компании в глазах потребителей и бизнес-партнеров. Более того, необходимо исследовать региональные особенности, так как велика вероятность разного восприятия сильных сторон компании через призму различных культур, что отразится на понимании истинной способности к адаптации в опреде ленных условиях.
Изучая социальные системы нужно выстраивать соответствующие схемы принятия решений. Несомненно, когда работники переходят из одной компании в другую, они остаются теми же людьми, но и компании ос таются самими собой. Когда обучающая организация прекращает фокусироваться на отдельных людях и начинает осознавать свою «личность» в целом, она понимает, как и куда нужно двигаться.
Место за столом
Следующий шаг применение полученных знаний о компании в принятии стратегических решений. Стратегии разрабатываются на основе ситуации на рынке, с учетом целей и рисков. Тщательное изучение реальных возможностей компании (как в целом, так и отдельных подразделений) поможет снизить риски как на стратегическом, так и на тактическом уровне.
Профессионалы в области обучения часто стараются заполучить "место за столом". Это часто зависит от того, насколько хорошо они понимают бизнес. Обучение это одна из бизнес-функций, а вовсе не академическая дисциплина. И всесторонний анализ, финансовые рычаги, ценные знания о рынке все это краеугольные камни этой дисциплины. Таким образом, ин вестирование в развитие людей, занимающихся обучением в компании, имеет первостепенную важность.
Если функция обучения не представлена «за столом», возникает риск того, что некоторые аспекты не будут учтены. Знание реальных свойств компании или ее отдельных подразделений это основа любого мнения, которое звучит «за столом».
Профессионалы обучения должны сделать анализ бизнеса, изучить историю компании, прежде чем разрабатывать программы. Они должны задаться вопросом: как на отдел повлияет кризис, в экономическом плане и не только. В условия постоянно сменяющих друг друга стратегий у них совсем мало времени, чтобы среагировать и перевооружиться. А в трудные времена, когда компания заниматься только своей основной деятельностью, задача отдела обучения - найти способ повысить результативность и измерить эффективность.
Не всегда согласованная работа всех отделов начинается «за столом». Через понимание внутренних проблем, сильных сторон, целей, тактика компании может в той или иной степени меняться, чтобы заставить компанию развиваться быстрее и эффективнее. Проактивный подход к выстраиванию связей внутри организации и установлению доверительных отношений определяет успех. Связи внутри организации иногда важнее, чем поддержка со стороны руководства.
Отдел обучения должен задаться вопросом, насколько его действия согласованы с действиями других отделов. Что для этого требуется, насколько команда изо лирована, и как можно наладить нужные связи «на
всякий случай» и использовать их.
Значение работы отдела обучения часто неясно. Обучение является поддерживающей функцией, и поэтому измерение ее вклада обычно сфокусировано на второ степенных результатах отдельных инициатив. Зачем инвестировать в обучение? Нечеткий ответ на этот вопрос ведет к недостаточному обращению к мнению функции и редкому ее участию в процессе принятия решений.
Сегодня специалист по обучению должен иметь такие же аналитические способности, как и его коллеги по бизнесу из других отделов. Изменения начинаются с вопроса, и этот вопрос всегда должен быть: Какой вклад мы делаем в бизнес и как мы его продемонстрируем?
Станьте быстрее
Как правило, функция обучения действует слишком медленно. И хотя инструменты, которые позволяют распределять ответственность за программы обучения, уже меняются и развиваются, этого недостаточно. Так, при разработке современного программного обеспечения используется концепция «гибкости», «быстрых изменений», и все больше компаний перенимают ее для управления бизнесом и снижения рисков. Концепция быстрых изменений ориентируется на такие короткие жизненные циклы, что длятся от одной до четырех недель. Над задачей работают автономные команды, которые быстро реагируют на обратную связь и создают такие решения, которые легко адаптировать к корпоративной стратегии. Этот подход основан на философии постоянного анализа и отрицает любое долгосрочное планирование.
В процессе «быстрых изменений», независимо от области его применения, любой «идеальный» результат воспринимается как вымышленный, минимум на 90%. Новые решения запускаются ежемесячно и проверяются на соответствие желаемому результату с использованием различных подходов к проблеме.
Функция обучения может кое-чему научиться. Специалисты должны спросить себя: что нужно компании и как быстро мы сможем понять, есть ли результат наших действий? Насколько мы готовы к нежелательному результату? Разрабатываем ли мы программы и только потом их запускаем, или же делаем короткие проекты на 2-4 недели и меняем их в соответствии с обратной связью? Отдел обучения может работать в формате «предпринимательского старт-апа» и исполь зовать каждую копейку на то, чтобы развеять иллюзии и начать показывать результат такой же измеримый и конкретный, как прибыль.
Держите руку на пульсе
Особое преимущество гибкого подхода в средней или крупной компании количество талантливых сотрудников, которых можно вовлечь в процесс.
Руководители отдела обучения отвечают за свои показатели, и эти показатели должны согласовываться с целями компании. Отдел обучения берет на себя ответственность не за запуск программ, а за результат. Суть не только в правильном измерении этого резуль тата, но и в стремлении повысить скорость его дости жения. Сейчас время «сделай-или-умри» для отдела обучения. Пора управлять обучением как бизнесом источники развития, реализация, порядок - и все это на основе тщательного анализа для создания желаемого результата. Многие организации используют различные внутренние источник для достижения скорости, но мало кому удается достичь такой скорости создания инноваций, как это делают предприниматели.
В конечном счете, ключ к приспособляемости - знание себя: границ, возможностей и подводных камней. Самосознание позволяет добиться успеха за счет более эффективного применения метода проб и ошибок. Каждый из нас делает это быстро и постоянно, продолжая познавать себя и других. Организации не очень отличаются от людей, за исключением того, что они не так гибки, и не имеют такого уровня личной ответственности.
Бизнес-стратегии меняются. Лучшие из них быстро подстраиваются под более широкое видение будущего. Отдел обучения может и должен действовать в соответствии с этими стратегиями и предлагать программы, которые помогают достигать поставленных целей, как и любая другая функция. Для этого, потребуется перестройка сознания - в основе должны лежать осведомленность о компании, анализ и скорость, все это позволит быстро меняться, реагируя на новые возможности.
Комментарии: