«Варягов» в свои земли призывают в тот момент, когда обойтись своими силами не удается. Главное, чтобы они были «правильными», а свой «народ» не обиделся и признал иноземцев. Работодателям все чаще приходится решать: продвигать «своих» или все-таки искать кадры на стороне?
Знать предел
«В любой иерархии сливки поднимаются наверх до тех пор, пока не скисают», - говаривал классик иерархиологии Лоуренс Питер. Согласно «принципу Питера» на определенном этапе ресурсы компетентности у каждого сотрудника исчерпываются: выше собственной головы он не прыгнет.
Сотрудника, дошедшего до предела возможностей, продвигать наверх не имеет смысла. Причем некоторые работники достигают уровня некомпетентности уже на низшей ступени служебной лестницы - их никогда не повышают.
Когда нужно заполнить вакансию руководителя среднего или высшего звена, в большинстве фирм отдают предпочтение сотрудникам своей компании. Однако делать это нужно не любой ценой, а тогда, когда это способствует повышению эффективности бизнеса.
Если нет альтернативы и продвигать своего сотрудника просто нецелесообразно, приглашают человека извне. Замещение вакансии работником со стороны оправданно, когда у компании не оказывается внутренних резервов. Часто это бывает связано с необходимостью решить новую задачу, изменением масштабов развития, созданием нового продукта, внедрением других методов управления.
Особый случай - смена собственника. Старые сотрудники далеко не всегда проявляют лояльность к новому хозяину. И ему ничего не остается делать, как менять команду менеджеров. Или другая ситуация: руководство вынуждено приглашать «варягов» в связи с требованиями законодательства.
Бывает так, что свой сотрудник попросту не имеет аттестата или сертификата, нужного для занятия определенной должности, поэтому приходится нанимать легионера с необходимыми для ведения бизнеса документами.
Свежая «кровь»
Вакансии заполняют людьми извне и в тех случаях, когда компания нуждается во вливании новой «крови». Есть у «варягов» и другие преимущества. Новичок, как правило, действует без всякой оглядки на принятую в новой компании традицию, тем самым принимая подчас нетривиальные, но полезные решения.
Особо ценят легионеров во времена, когда идет реорганизация или сокращение штатов: такие «хирургические операции» бывают очень полезны. Но кто будет рулить процессом? Делегировать эту функцию кому-то из действующих сотрудников? Ведь у него есть определенный багаж личных отношений с коллегами, традиций, дружеских связей, и ему трудно сократить человека, с которым он долгое время работал вместе. «Наемнику» же это сделать куда легче, поскольку он будет исходить из рациональных соображений, экономической целесообразности и объективных критериев.
Имеет смысл набирать «чужаков» и в том случае, если фирме нужно существенно нарастить менеджерский потенциал. Во многих компаниях предпочитают «воспитывать» менеджеров, начиная с самых низких должностей. Работники растут вместе с компанией, принимают ее корпоративную культуру. Но внутрикорпоративная «школа менеджеров», да еще и подготовка резерва - дело дорогостоящее. Кроме того, бывает так, что в компании готовили менеджера для одних нужд, а логика развития бизнеса вдруг начала диктовать иные задачи.
Инородное тело
Так или иначе, а осторожность при найме людей извне никогда не помешает. По некоторым оценкам, гарантии удачного подбора «варяга» даже через известное кадровое агентство составляют лишь 30-50%. При том что новичок обычно обходится компании дороже, чем «свой» сотрудник, и нередко требует зарплату больше (особенно если вы переманили его у конкурентов). Кроме того, «наемники» могут преподнести и множество других сюрпризов. Среди людей со стороны иногда встречаются «засланцы» конкурентов. Значит, нужно тщательно проверить кандидата, собрать о нем как можно больше информации. Кроме того, зачастую новый менеджер привносит с собой элементы корпоративной культуры, принятой в предыдущей компании: они часто конфликтуют с теми, которые действуют в вашей.
Лояльные или профессиональные?
Надо иметь в виду, что есть кадровые позиции, где более важен профессионализм, чем лояльность, и наоборот. От того, какую вакансию нужно заполнить, и зависит источник приобретения подходящей кандидатуры.
Если от соискателя в первую очередь требуется лояльность, то пройдитесь по старым знакомствам, связям (в том числе и личным). Поищите среди тех, с кем вместе учились в бизнес-школе, бывших однокашников по вузу. Если брать «чужака», слишком много времени уйдет на то, чтобы понять степень его лояльности.
Последняя важна на позициях, связанных с коммерческой тайной. Если же для должности в первую очередь важен профессионализм человека, то при отборе кандидатов можно задействовать все рекрутинговые ресурсы - как внутренние, так и внешние.
Не обижайте своих
Итак, вы решили заполнить вакансию менеджером «со стороны». Однако на нее все еще претендует сотрудник вашей же компании. Как сделать так, чтобы назначение конкурента не демотивировало его? Как тактично и убедительно объяснить ему, что счастливый соперник сильнее?
Принципиальные моменты здесь - степень налаженности внутренних коммуникаций в компании и выбор критериев. Решение во многом диктуется тем, как проходит информация в компании. Если открыто объявлен конкурс на замещение вакансии, все сотрудники будут в курсе, и кто-то из них начнет готовиться, проделывать какую-то работу для того чтобы занять новый пост, - это одно. А если компания негласно ищет нового сотрудника на какую-либо вакансию - совсем другое. Как разумнее отказать «аборигену»?
Нужно открыто заявить, что вы ищете человека с определенным опытом работы в данной области, с такими-то характеристиками. У каждого HR-менеджера и работодателя существуют критерии, требования к кандидату, есть некий идеальный портрет работника, который соответствовал бы вакансии (определенное образование, возраст, опыт работы, заслуги и т. д.). И если описать этот портрет сотруднику, претендующему на вакансию, то что-то в его характеристиках обязательно будет расходиться с вашими требованиями. В любом случае оставлять ситуацию без комментариев не стоит.
Предположим, сотрудник претендует на вакантную позицию, но компании не нужно, чтобы он занимал ее. Объясните ему, что он незаменим на своем посту, очень важен для компании именно в своей должности, что найти человека с таким же большим опытом работы в этой области очень сложно.
Полностью игнорировать амбиции «своего» работника не стоит, особенно если он трудится вполне добросовестно. Конечно, порой и сам человек видит за время испытательного срока конкурента, что тот действительно сильнее. Но иной раз в качестве утешения и поощрения можно придумать для «аборигена» альтернативу, другое перемещение. Оно может быть весьма полезным для компании.
Если «свой» более трех лет отлично справляется с обязанностями, но из-за отсутствия необходимых для руководителя личных качеств его выдвижение на более высокие руководящие должности нецелесообразно, практикуют горизонтальные перемещения. Например, перевод работников в другое подразделение или даже город.
Если же вы объявляете открытый конкурс на замещение вакантной должности, то в этой ситуации у внутренних и внешних кандидатов шансы равные. Не забудьте предложить подать заявления «своим».
Интеграция
Как безболезненно ввести в коллектив нового менеджера? Реакция отторжения все равно будет: это можно сравнить с внедрением инородного тела в организм человека. Любое изменение в организации - всегда фактор стресса для коллектива. Есть риск потерять нового сотрудника просто потому, что он пришелся не ко двору, был психологически отвергнут. Потому с его стороны нужны понимание и деликатность. Новый менеджер не должен подавлять старых работников. А те, в свою очередь, должны осознавать, что от его прихода компания только выигрывает, что он принес ей знания и навыки, которые необходимы для вывода компании на новый уровень ведения бизнеса. «Легионеру» нужно предоставить определенный кредит доверия. В разумных пределах, памятуя о правиле «доверяй, но проверяй». Помимо пробного проекта, в котором новичок проявит свои личные и профессиональные качества и познакомится с коллективом, есть еще один важный момент адаптации «варяга» в коллективе.
Главное - прозрачность информации. Следует заранее сообщить коллективу, что это за человек, почему его взяли. Рассказать, каковы основные приоритеты его работы, подчеркнуть сильные стороны. Нужно перечислить заслуги и регалии нового менеджера. Вы дали ему кредит доверия - а теперь пусть он зарабатывает авторитет у коллег уже самостоятельно. Адаптации помогут и формальные мероприятия. К примеру, совещания. На них новый менеджер сможет почувствовать обстановку и проявить себя. А еще лучше человек «акклиматизируется» во время неформальных встреч и корпоративных вечеринок: об этом тоже не стоит забывать…
Комментарии
Николай Сыромятников, заместитель генерального директора, начальник управления персоналом «Кировского завода»:
- Не стоит уповать на то, что полная замена команды приведет к значительному улучшению ситуации. Уверен: надо дать людям проявить себя. Старые работники даже в период реформирования очень полезны: они будут вам возражать, и за счет этого вы поймете, куда надо двигаться. Человека со стороны, особенно если он руководитель, всегда воспринимают настороженно, а если он приводит с собой целую команду специалистов, то может произойти их самоизоляция от существующего коллектива. Надо нанимать не команду целиком , а руководителя, который проще и быстрее впишется в корпоративную культуру вашей компании.
Екатерина Якимович, директор по рекрутменту АНКОР в Санкт-Петербурге:
- Если предметная область, в которой работает компания, достаточно узкая, а в бизнесе существует много специфики, то целесообразнее «выращивать» на руководящие должности свои кадры. Причем возможность «вырасти» до руководящей позиции является серьезным мотивирующим фактором и формирует лояльность . Но когда бизнес растет стремительно и внутренних ресурсов не хватает, а также если у владельца есть ощущение, что нужен новый подход к ведению и организации процессов, что нужен взгляд «снаружи внутрь», в этих случаях может понадобиться «свежая кровь», которая вдохнет в фирму новую жизнь.
Валерий Романов, консультант отдела тестирования и оценки персонала AVANTA Personnel:
- Продвигать «выращенного» специалиста следует в том случае, если компания или конкретный отдел развиваются поступательно и новый руководитель будет выполнять работу аналогичную той, которую до него уже кто-то делал. Поиск «варяга» эффективнее в том случае, если в компании нет специалистов подобного профиля и необходимо привлечь человека с новым опытом и знаниями. Это предпочтительнее, если нужно произвести серьезные изменения, в том числе организационные, затрагивающие интересы сотрудников.
Юлия Сахарова, директор компании HeadHunter::Санкт-Петербург:
- Приглашать «варягов» на руководящие должности или выращивать собственные таланты - это вопрос корпоративной культуры компании, ее структуры и той философии бизнеса, которой придерживаются владельцы. В случае наличия сложной, где многое завязано на личные контакты, или закрытой структуры (например - ВПК) наиболее эффективен будет топ-менеджер, прошедший несколько этапов карьерного роста внутри данного предприятия. Он же будет наилучшим выбором, когда важны стабильность и сохранение преемственности. Привлечение «варягов» эффективно в компаниях с высокой динамикой развития, в высококонкурентной среде, а также там, где задачи требуют постоянного появления новых взглядов на бизнес, расширения связей, свежей энергетики.
Комментарии: