21.07.2011Методика выигрыша конфликта

Экстремальные переговоры - сценарий 3

Автор: Андрей Ренард, В статье использованы материалы " Менеджер и конфликты: избегать нельзя участвовать ".

Общение в рамках бизнеса - это классическая деловая игра на выигрыш. Вести активную деятельность, не вступая в конфликты, невозможно. И это не следствие свойств чьего-то характера или чьей-то несдержанности, а объективная составляющая бизнеса.


Конфликт - это хороший инструмент для работы с проблемами.Проблема отличается от обычной задачи тем, что задача, имеет внятную постановку, круг возможных решений, оценку рисков и т.п. Решение же проблемы, характеризующейся дефицитом средств, времени или информации, требует от менеджеров привлечения как новых знаний, так и дополнительных способностей и ресурсов человека. Конфликты часто помогают высвободить этот ресурс.


Вот лишь несколько типичных ситуаций, когда менеджер объективно вступает в конфликты:

 

  • При определении системы мотивации для исполнителей. Любая система мотивации конфликтна по своей сути. В любой из них есть вознаграждения за достижения, и штрафы за невыполнение планов или несоблюдение правил. Но справедливость системы вознаграждения и наказания всегда под сомнением у тех, к кому она применяется.
  • При постановке планов и выборе исполнителей заданий. Сроки выполнения часто кажутся нам слишком жесткими, а всех запрошенных ресурсов как всегда не выдают. Кому-то поручили делать не то, что он хотел, а кого-то отстранили от работы, о которой он мечтал.
  • При контроле и оценке результатов. Любой контроль конфликтен, ибо в нем изначально заложено «недоверие» и «оценка». В особенности контроль за финансовой дисциплиной с оценкой обоснованности затрат.

Поведенческие индикаторы конфликта достаточно просты и известны всем: эмоциональное поведение, излишнее возбуждение и «повышенные тона» общения, «глухота» к чужим доводам, нелогичные обобщения («всегда», «никогда», «никто», «каждый» и т.п.), «переход на личность» собеседника, вместо обсуждения проблемы.


Конфликтной ситуации присущи следующие черты:

  • противоречия между участниками - антагонистические;
  • восприятие - эмоциональное;
  • объект конфликта - воспринимается как нечто целое и не делимое;
  • подход к рассмотрению - личностный, направленный на достижение своих целей.

Всегда ли противоречия между участниками «антагонистические», то есть - непримиримо враждебные? Нет, конечно. Но почти всегда они таковыми кажутся.


Согласно определению конфликтологов:
«Решение конфликта - это полное или частичное устранение причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта».Как видим, решение лежит в поле рациональном и сводится к устранению противоречий.


И вот теперь рассмотрим главное - методику выигрыша конфликта.Методика выигрыша, по сути, проста - держать в своих руках нити управления конфликтной ситуацией и не стать «ведомым» своими эмоциями, желанием оказаться сильнее, умнее, красноречивее, дальновиднее и т.п. Честолюбие при конфликтах, как бензин при пожаре - чуть выплеснется, и пламя вспыхнет сильнее.


Итак,шаг первый - Гасим пожар.
Прежде всего, надо постараться уйти самим и увести всех участников из области эмоционального восприятия информации, перевести обсуждение в рациональное русло фактов.


Сделать это непросто, придется вооружиться терпением и даже соглашаться, уступать и т.п. Главное помнить - пока вы не перешли на рациональное поле, никакие аргументы не воспринимаются.


Не бойтесь показаться слабым, уступая в чем-то. Мы должны точно знать, до каких позиций мы готовы отступить. И, если придется это делать, отступать нужно с легким сердцем и без обиды хотя бы потому, что с этого момента мы запускаем свой сценарий общения.


Даже, если мы временно отступаем - это только форма. А выигрываем мы главное - именно мы начинаем управлять исходом конфликта, а не наш партнер.


Шаг второй - Обезличиваем конфликт.
Как только мы оказались в рациональном поле, надо мгновенно перевести дискуссию в конструктивное русло, избежать «перехода на личности».


Итак, мы спорим не с человеком, а с его позицией. Сам человек нам приятен, мы с ним нормально работаем и общаемся - просто по данному вопросу пока что наши мнения существенно расходятся.


Мы не обсуждаем, откуда и каким образом наш оппонент может в этом разбираться. Мы не переходим на личности - ни на личность оппонента, ни на другие. Помните как у Жванецкого?
«Что может хромой человек понимать в искусстве Герберта фон Караяна?».Мы не обсуждаем «идиотские формулировки» собеседника, мы просто ищем более точное определение. Мы говорим исключительно о предмете.


Это позволит всем участникам конфликта быть более нейтральными и объективными. Добиться нейтралитета (пусть и декларированного) у всех участников - это почти половина победы!


Шаг третий - Сужаем границы конфликта.
Никаких обобщений! Переходим от проблемы в целом к деталям. Наша задача - найти именно те частности, в которых наши мнения, оценки или выводы противоположны.


Избегаем слов «никто», «никогда», «все», «всегда», «любой», «вообще» и т.п. Цепляемся за каждое из них - и раскручиваем до конкретной частности. Кстати, именно на этом шаге конфликт часто бывает исчерпывается.


Шаг четвертый - Ищем точки соприкосновения.
Найдя очень конкретные точки расхождения, надо честно вместе определить, являются ли наши противоречия антагонистическими или есть поле для сотрудничества или компромисса.


Главное определить вместе: «Есть ли хоть небольшие точки соприкосновения у наших позиций или они абсолютно расходятся?». Поскольку мы дискутируем без эмоций и обсуждаем конкретные детали ситуации, найти решение уже проще. Как правило, общие точки находятся.

 


Чаще всего в проекте возникают проблемы не из-за объема или сложности задач, а из-за неумелого управления и запутанных человеческих отношений.

Источник: " Менеджер и конфликты: избегать нельзя участвовать "


Оценить статью:

Средняя оценка читателей: (проголосовали - 6)





Комментарии:

Аноним , 18.03.2017 12:22
Аноним , 18.03.2017 12:22
Аноним , 18.03.2017 12:22
Аноним , 18.03.2017 12:22
Ваше имя:
Ваш email:
Добавить комментарий