24.06.2011Как управлять переменами: Change Management глазами специалиста

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Автор: Федор Богдановский

Как управлять переменами: Change Management глазами специалиста«Консультант сам по себе не сделает ничего, а вот если он будет привлекать менеджеров для формирования лидерских качеств у руководства, такая совместная работа будет наиболее успешной. Некоторые менеджеры по ходу преобразований вообще не обращают на это внимания, мол, пусть все идет, как идет, однако это неэффективный путь». О развитии и применении менеджмента изменений читайте в интервью E-xecutive крупнейшего специалиста в этой сфере Арлены Скотт.

ДокторАрлена Скотт- партнер компанииChange Partner, крупнейший международный консультант в области внедрения изменений.

E-xecutive:Не могли бы вы рассказать о том, как появился и развивался подход Change Management? Когда он зародился, кто стоял у его истоков, каковы основные вехи его развития?

Арлена Скотт:У данного подхода был очень длинный период становления. Существовало множество направлений менеджмента, Change Management выделился из общей массы. Если говорить о Change Management, то это своеобразные скачки, например, об IBM говорят, что они «спрыгнули вниз» на определенном этапе своего развития. Имеется в виду, что они сфокусировали свое внимание на клиенте. Кроме того, изменения в IBM произошли и в психологическом плане, в настроениях людей. Такие перемены - сложная задача не только для IBM, но и для прочих компаний.

Направление получило свое развитие в 60-70-е годы. Был ряд основных фигур, которые стояли у его истоков: Дик Бэкхард (Dick Beckhard), Крис Арджирис (Chris Argyris), Фриц Стил (Fritz Steele). Стил представлял несколько другое направление, но так или иначе он серьезно повлиял на становление менеджмента изменений. Это был очень сложный процесс, сходный во многом с созданием нового направления в архитектуре. В то время зародилось такое понятие, как организационная культура. Культура как выработка поведенческих навыков, этика отношений. Именно тогда стали говорить об изменениях и управлении ими. В разных компаниях существовали различные нормы взаимоотношений и поведения людей, разные взгляды на цели и характер преобразований. Поэтому консультантам нужно было действовать аккуратно и разрабатывать специальные процедуры по внедрению изменений. С этой проблемой работали либо независимые консультанты, либо очень маленькие консультационные фирмы. Безусловно, направление постепенно развивалось, становилось более сложным. Консультационные фирмы стали уделять внимание технологическим проектам, стали попробовать свои силы на практике. Если говорить об американском опыте, сегодня за задачи по изменениям берутся в основном, большие консультационные фирмы, хотя нельзя сбрасывать со счетов и независимых консультантов, которые по-прежнему занимаются этой проблемой. Наряду с большими проектами они говорят и о Change Management. И все-таки если говорить о зарождении подхода, то это дело рук нескольких независимых консультантов.

E-xecutive:Чем характеризуется современный Change Management? Каковы его идеи, взгляды, какова практика применения подхода?

А.С.:Применение Change Management действительно признано одним из ключевых моментов в общей цепи изменений. Change Management - очень важный ресурс, и поэтому ему сегодня уделяется особое внимание. Если консультант способен осуществлять Change Management, он приобретает больший вес в глазах клиента. Как правило, Change Management является частью больших проектов - они не всегда хорошо осуществляются, но компании неизменно заказывают эти проекты.

E-xecutive:Какие компании, использующие приемы Change Management, наиболее интересны как пример применения данного подхода? Есть ли среди них российские компании или компании, работающие в России?

А.С.:Один из примеров - корпорация, где я сама работала - General Electric. Конечно же, эта компания не так хороша, как все то, что о ней пишут. Но что они сделали действительно хорошо, так это разработали программы «навыков менеджмента», как мы это называем, а на самом деле - навыков лидерства в управлении людьми. Эти программы, с одной стороны, разработаны корпоративно, очень последовательно и несут одно и то же послание для всех подразделений, которое помогает строить корпоративную культуру. С другой стороны, в них остается достаточно «воздуха», чтобы можно было адаптировать их под конкретную страну, в которой General Electric работает. Следовательно, преимущество людей, которые работают в General Electric, состоит в том, что они получают постоянные и единые для всех корпоративные сигналы. Например, единые правила рекрутинга, то, что мы называем моделью корпоративной компетенции, то, что мы называем не очень точным словом «аттестация», то есть единые формы оценки эффективности труда, которые имеют понятные механизмы и действительно работают во всем мире.

E-xecutive:Каковы должны быть квалификация и черты характера менеджера, который реализует Change Management? Каким он должен быть как человек и профессионал?

А.С.:Он должен, прежде всего, обладать достаточными навыками, чтобы помогать коллегам становиться лидерами в каком-то направлении деятельности. Он должен умело использовать помощь менеджеров компании, где проводится Change Management. Консультант сам по себе не сделает ничего, а вот если он будет привлекать менеджеров для формирования лидерских качеств у руководства, такая совместная работа будет наиболее успешной. Некоторые менеджеры по ходу преобразований вообще не обращают на это внимания, мол, пусть все идет, как идет, однако это неэффективный путь.

E-xecutive:Поскольку ситуация в российском бизнесе гораздо более изменчива, чем на Западе, многие российские менеджеры не доверяют западным подходам, в частности, по управлению в ситуации изменений.

А.С.:Знаете, изменений в США достаточно, и вы не правы, если думаете, что в России изменения гораздо более динамичные. Достаточно много вещей неизменно в разных странах: практические методики по развитию организационных навыков, одни и те же инструменты в работе с людьми, которые применимы повсюду. Конечно, везде есть своя специфика. В Японии, например, когда ты работаешь с группой и спрашиваешь, есть ли у вас вопросы, обычно в ответ получаешь молчание. Я научилась вести себя по-другому. Японской аудитории необходимо говорить: у вас есть задание, задавайте вопросы. И тогда они начинают их задавать. Таким образом, используя универсальные методики, мы не должны игнорировать национальную специфику. Именно тогда мы добьемся лучшего результата.

Источник: E-xecutive


Оценить статью:

Средняя оценка читателей: (проголосовали - 0)





Комментарии:

Ваше имя:
Ваш email:
Добавить комментарий