02.07.2011Агрессивный рекрутинг: Партизанские методы подбора персонала

Просматривая обзор номинантов и лауреатов Премии американской рекрутинговой Ассоциации, я обнаружил некоторые любопытные методы подбора персонала. Их уже можно скорее отнести к практике не просто активного, а скорее, агрессивного рекрутинга. Предполагаю, что многие из них, с учетом нарастающей "войны за таланты", в ближайшее время войдут в практику отечественных отделов персонала, а некоторые уже используются на самых конкурентных рынках, прежде всего в банковской сфере.

Впервые термин и методы "агрессивного рекрутинга" (АР) был применен в работе американских компаний Cisco Systems и FirstMerit Bank в 1990-х годах. Для большинства компаний их методы до сих пор еще остаются слишком "агрессивными".

Основные отличия агрессивного подхода к подбору персонала:

1.Рекрутинг - это борьба. Хотя теперь только и слышишь модные фразы "война за таланты", "битва за персонал" и т.п., в АР не ограничиваются пустой болтовней. В АР действуют как на настоящей войне, используя боевые методы и военные термины. Образно говоря, большинство "обычных" корпоративных рекрутеров прогуливаются в бизнес-джунглях, вооружившись только луком и стрелами. Партизаны АР вооружены до зубов современным оружием.

2.Рекрутинг, как конкурентное преимущество. Большинство отделов персонала просто делают свою работу, подбирают нужных людей в нужное время. Они часто работают без особой связи с конкурентной стратегией компании, не обращая внимание на то, что происходит на рынке. АР рассматривает борьбу за талантливых сотрудников, как важнейший элемент борьбы с конкурентами. Они прослеживают действия конкурентов и опережают их в борьбе за лучшие умы.

Вот основные элементы стратегии Агрессивного рекрутинга.

1.  Успешный АР должен напрямую влиять на финансовые результаты компании. Привлекаемых профессионалов рассматривают, как дополнительный актив, приносящих дополнительный доход. Конечно, с учетом "убитых и раненых", т.е. потерь, понесенных от набегов конкурентов.

2.  Корпоративная рекрутинговая культура. Поиском и привлечением талантов занимается не только HR-департамент. В этот процесс прямо или косвенно вовлечены все сотрудники компании.

3.  Военная тактика привлечения сотрудников. В процессе ведется подсчет "пленных" и "погибших": сколько талантливых сотрудников удалось переманить у конкурентов, сколько "мозгов утекло" к конкурентам.

4.  По аналогии с СRM большое значение уделяется TRM, т.е. "системе управления талантами" и новым, нестандартным методам мотивации. Работа ведется с максимально большим количеством потенциально интересных кандидатов, а не только с кандидатами на открытые вакансии. Отношения с перспективными специалистами на стороне выстраиваются заблаговременно, еще до того, как в них появляется потребность.

5.  Фокус на "кадровом браконьерстве". 100% усилий рекрутеров сосредоточены на вербовке успешно работающих, хорошо подготовленных, т.н. "пассивных" на рынке труда кандидатах.

6.  Стимулирование всевозможных рекомендателей, в т.ч. и материальное.

7.  Внутренний рекрутинг. Поиск и выдвижение лучших специалистов внутри компании является ключевым элементом корпоративной культуры. Использование аутсорсинга и услуг рекрутинговых агентств не входит в стратегию, например FirstMerit Bank.

"Рекрутинговое браконьерство"

Некоторые методы и приемы работы "агрессивных" рекрутеров.

Выбирай момент

Обращайся к интересующим тебя кандидатам в значимые для них дни, когда они переосмысливают свою жизнь или имеют возможность спокойно обдумать Ваше предложение. Это может быть день рождения, Новый год, юбилей, отпуск. В такие периоды кандидаты более восприимчивы к новым предложениям и позитивно реагируют на телефонные звонки рекрутеров. Естественно, чтобы знать такие моменты, нужно постоянно собирать информацию о потенциальных кандидатах (и их семьях).

Играй на их поле

Внедряй информаторов, посещай при возможности мероприятия и семинары, проводимые конкурентами; фиксируй всех присутствующих, знакомься с ними, записывай, кто насколько активен и умен...

"Купи себе новую работу"

Этот прием заключается в том, что FirstMeritBank, например, обязывает всех финальных кандидатов подготовить и предоставить им новому работодателю по 3 имени и телефона самых лучших специалистов из числа их бывших коллег. Такова цена за получение самого привлекательного компенсационного пакета. Информация о коллегах должны быть предоставлена еще до получения кандидатом "Job offer". Таким образом, дается понять, что в этой компании рекрутингом профессионалов занимаются все, 24 часа в сутки и 7 дней в неделю.

Вербовка целых отделов или команд

"Группа переманивания" работает по принципу " дай им все" в отношении лучших сотрудников филиалов и отделений банков-конкурентов. Считается, что в деле, когда убиваешь 2-х зайцев одновременно: получаешь готовых профессионалов и обескровливаешь соперника, не стоит скупиться. С помощью "холодных звонков", рекомендателей и заблаговременного построения отношений FirstMerit Bank умудрялся переманить персонал целого банковского отделения конкурентов всего за пару недель.

Кадровое рейдерствоособенно эффективнов период кризиса, спада или перемен у компании-конкурента. Это могут быть слияния и поглощения, массовые сокращения, смена руководства, изменения схемы стимулирования или просто сезонный спад на рынке. Рекрутеры проводят дни напролет с телефоном в руках, вычисляя, кто где и чем недоволен, разочарован или обижен. Это самые продуктивные периоды для пополнения баз данных агрессоров.

"Разведка боем" или найм без интервью

Команда рекрутеров готовит список самых желанных менеджеров, работающих у конкурентов. Разведка собирает информацию, рекрутеры продумывают схему "перемотивации". Они проводят предварительные беседы по телефону с каждым из "most wanted" и сообщают, насколько они желаемы в новой компании.

Затем каждому из этих людей без какого-либо собеседования или предупреждения отправляется предложение о работе с сопроводительным письмом, что они могут приступить к работе на новом месте уже через 2 недели!

Все приглашенные, естественно, перезванивают и интересуются, все ли так на самом деле? Им отвечают, что предложение абсолютно серьезное. Каждый из пятерки "most wanted" удивленно вопрошает, почему не было проведено даже необходимое в таких случаях интервью? На что наш рекрутер отвечает: что, мол, если они так хотят, то можно встретиться и пообщаться… Неудивительно, что каждый из приглашенных просто настаивал на интервью для принятия "такого серьезного решения". Что и требовалось ожидать.

Затем рекрутер договаривался о времени, месте встречи и спрашивал, с кем именно они хотели бы встретиться (превосходный вопрос для ТОПов, подчеркивающий их значимость). Плюсом такой тактики было то, что весь процесс как бы инициировался самими кандидатами, ранее, кстати "пассивными" в поиске работы. Если бы им напрямую ранее предложили встретиться и обсудить новые возможности в карьере, они, скорее всего, отказались бы…

Такой прием был успешно опробован в FirstMerit Bank в тех случаях, когда все стандартные методы оказались бесполезны.

Союз конкурентной разведки и отдела персонала. Регулярно проводятся совместные совещания этих департаментов, обмен информацией и опытом, идентификация наиболее талантливых специалистов на рынке. Проводятся также "круглые столы" для HR-менеджеров отрасли, в процессе которых выявляются лучшие рекрутеры, которых затем приглашают в свою команду…

Береги патроны

Рекрутеры FirstMerit оценила реальную эффективность разных источников информации о перспективных кандидатах и обнаружила, что самыми результативными являются: рекомендации ТОП-кандидатов, построение "рекрутинговой сети" и построение отношений с людьми, которые являются "центрами влияния" в своих организациях.

FirstMerit практически отказалась от публикации объявлений в СМИ, хотя большинство банков широко применяют такой метод. АР говорят "лучше ловить на яме крупную рыбу, чем ставить сеть на мелководье". Давать объявления о вакансиях, все равно, что ставить сеть на Миссисипи: что-то вы поймаете в любом случае, но, прежде всего - кучу мусора… Другим высокоточным оружием в FirstMerit считают прямые "холодные звонки", результатом которых чаще всего бывает встреча с кандидатом за ланчем.

Охота в торговых центрах

Стратегия найма персонала в отделы продаж FirstMeritBankа основана на предпосылке, что талантливый продавец талантлив в любой сфере бизнеса, и их можно и нужно привлекать из розничной торговли и сферы услуг.

Для выявления лучших продавцов FirstMerit регулярно проводит собственные акции "Таинственный покупатель" в торговых точках. Рекрутеры отправляются в поход по магазинам и торговым центрам, чтобы понаблюдать, кто обслуживает клиентов лучше всех и больше всех продает. Они донимают продавцов, провоцируют их на скандал, иногда даже что-нибудь покупают, а потом возвращают, наблюдая за реакцией.

FirstMerit нанимает много людей, прошедших школу розничной торговли, поскольку считает такой опыт очень ценным. Многим хорошим продавцам в торговле явно недоплачивают, и они заслуживают большего. Кроме того, продавцы сами охотно соглашаются продолжить карьеру в более престижной банковской сфере.

"Свой среди чужих"

FirstMerit проводит регулярные акции "Таинственный покупатель" в других банках. Он засылает своих сотрудников в другие банки под видом клиентов, чтобы открыть счет. Шпионы прослеживают процедуру, как менеджер общается с клиентом, как отвечает на телефонные звонки, как реагирует на каверзные вопросы, проводит ли кросс-продажи после открытия счета… Лучшие работники затем получают приглашение в FirstMerit.

"Рыбалка"как Интернет в связке с телефоном

В FirstMerit используют "работные" сайты, как непрямой путь, чтобы выйти на целевых кандидатов. Для поиска менеджеров среднего звена они выходят вначале на их потенциальных подчиненных и получают рекомендации.

Например, если они хотят найти лучших кредитных инспекторов в новое отделение, то вместо объявления "требуется кредитный инспектор…" они размещают объявления о поиске ассистента/ помощника кредитного инспектора.

Почему? Во-первых, менеджеры по кредитам, как правило, более удовлетворены своей работой (в Америке...); во-вторых, их просто значительно меньше, чем других сотрудников рангом ниже, поэтому вероятность отклика на объявление невелика.

И третье, самое главное: младший банковский персонал более разговорчив и очень общителен. Им просто нечего терять…

В процессе общения с откликнувшимися на объявления задача рекрутера - узнать имена лучших кредитных инспекторов того или иного банка. Или вообще информацию о лучших руководителях, с кем приходилось работать соискателю. Далее - дело техники.

Такой косвенный путь оказался более эффективен, поскольку обнаружилось, что хорошие кредитные инспекторы не имеют привычки рассылать или размещать свои резюме в Интернет.

Послесловие

Вы можете усеять все job-сайты своими объявлениями, но ничто не заменит вам рекрутера с телефонной трубкой в руке. Телефон - их главный инструмент и оружие. Их главный навык - умение устанавливать контакты с людьми, цепочки этих контактов и добывать информацию. Не увлекайтесь Интернет-поиском. Начинайте звонить. Больше контактов - больше хороших кандидатов.

Структура и приоритеты "агрессивного" отдела персонала:

1. В составе HR-отдела выделенагруппа "внутреннего прямого поиска".Группа специализируется на поиске талантливых руководителей внутри компании: в сети филиалов по стране мониторятся кадры и оцениваются результаты работы сотрудников, отличившихся менеджеров стимулируют продвигаться по служебной лестнице. Результат: тысячи долларов, сэкономленные на внешнем поиске и гонорарах рекрутинговым агентствам, поиск происходит быстрее и эффективнее.

2.Прогнозирование и планирование. Разработан долговременный план потребности в талантливых сотрудниках на 6 месяцев и более. Он основан, прежде всего, на карьерных планах своих сотрудников, а также на прогнозе роста компании.

3. HR-отдел заключает письменныесоглашения с внутренними клиентами, другими отделами и филиалами о качестве обслуживания и порядке взаимодействия. Цель - уточнение потребностей, улучшение сервиса для внутренних клиентов, оптимизация ресурсов.

Все расписано до мелочей. Например, рекрутеры обязуются отвечать на любой запрос в течение 24 часов; делать предложения выбранным кандидатам в течение 2-х часов после получения такого решения и многое другое… Линейные менеджеры же, например, обязаны принимать решения по кандидатам в течение 48 часов и т.д.

4.Приоритетностьпозиций, критичных для миссии компании. Самыми важными считаются должности, связанные с обслуживанием клиентов банка и с доходностью бизнеса.

5.Модель компетенций для рекрутеров. Была разработана расширенная карта компетенций для внутренних рекрутеров, включающая в себя умение убеждать, принимать решения, самостоятельность, отличные коммуникативные навыки, энергичность, умение продавать. Считается, что Рекрутер - ключевая должность в компании, напрямую влияющая на рост прибыли.

6.Развитие рекрутеров. Руководитель и внутренний тренер периодически прослушивают, как рекрутеры делают "холодные" звонки, как ведут переговоры с кандидатами и рекомендателями. И рекрутеры знают об этом. После звонка они проводят "разбор полетов" и развивают технику переговоров. Также еженедельно проходят 4-хчасовые тренинги на такие темы, как "пройти секретаря без легенд и вранья", "преодоление возражений кандидата типа "мне не нужна новая работа". Рекрутеров учат, как работать с "пассивными" кандидатами, источниками информации, агентами влияния, как устанавливать долговременные отношения с нужными людьми…

7. Линейных менеджеров обучаюттехнике поведенческого интервью. Хотя такая методика и принята во многих компаниях, пользуются ей обычно только рекрутеры. Для точности отбора и уменьшения ошибок разработаны специальные опросники для разных отделов банка, а руководителей тренируют ими пользоваться…

8.Особенности базы данныхкандидатов: каждый файл о кандидате содержит информацию о "конкурентных преимуществах" кандидата и данные, необходимые для будущей продажи вакансии: возможные мотивы смены работы, критерии принятия решения, кто может повлиять на принятие решения и контакты его "агентов влияния". Как ни странно, выявление и фиксация мотивов принятия решения кандидата - довольно редкое явление в рекрутерской среде…

9.Создание кадрового резерва. Предварительный поиск еще до открытия вакансии. Для самых горячих позиций поиск кандидатов происходит постоянно, независимо от того, открыта ли вакансия. Так, чтобы в случае внезапного увольнения, болезни или повышения какого-либо сотрудника позиция, в идеале, не была свободна более 24 часов.

10.Пригласи друга. Как и многие другие корпоративные сайты, они позволяют посетителям сайта переслать интересную вакансию другу или кому угодно. Однако наши "агрессивные" рекрутеры получают контакты и "друга", никакие контакты не теряются, эти рекрутеры сохраняют все е-адреса, чтобы потом самостоятельно продолжить диалог, если "друг" в первый раз почему-то не отзовется…

11.Разница в оценке работы. Качество работы "агрессивных" рекрутеров измеряется не количеством закрытых вакансий, но, прежде всего, финансовыми результатами найденных ими сотрудников и качеством их работы.

12. Отбор на позиции рекрутеров происходит по методу Ассессмента. Одним из заданий являетсяпроверка в деле: необходимо сделать выбор 2 -х финальных из шести предложенных кандидатов на реальную должность. Таким образом убиваются 2 зайца: отбираются эффективные рекрутеры и закрываются вакансии…

13. Взаимоотношения с кандидатами. Учрежден т.н. "Билль о правах кандидатов", которым письменно установлены стандарты отношений со всеми потенциальными претендентами.

14.$25 за отказ. Кандидаты, получившие отказ на собеседовании, в качестве компенсации получают сертификат на 25 долларов, который активируется, если кандидат откроет счет в этом банке. Такая мера смягчает негативный эффект от отказа и превращает возможных недовольных кандидатов в потенциальных клиентов банка. Считается, что все кандидаты на работу, кроме этого, являются и возможными клиентами банка. И если обращаться с ними грамотно, они еще принесут банку прибыль…

Итоги и результаты

Иметь уникальные методы рекрутинга недостаточно. Они не имеют смысла, если не создают компании конкурентного преимущества, не дают измеримых результатов и не увеличивают прибыль компании.

Поскольку война за талантливых сотрудников усиливается с каждым месяцем, успех будет за теми компаниями, которые исповедуют новые, активные и даже агрессивные методы рекрутинга…