Разработка и внедрение BSC - трудоемкий процесс, требующий высокой квалификации и необходимых человеческих и материальных ресурсов. Однако стоит отметить, что на сегодняшний день это один из самых эффективных способов определения плана развития HR департамента.
Прежде чем приступить к разработке BSC (Balanced Scorecard) имеет смысл ответить для себя на следующие вопросы:
- Каким представляет HR департамент руководство и акционеры?
- Какие задачи ставит перед ним внутренние заказчики?
- Какие бизнес - процессы необходимо улучшить для эффективной работы персонала?
- Может ли компания продолжать свой бизнес курс при существующем плане развития?
Ответы на эти вопросы представляют собой цели проекта. Для формирования плана проекта определим несколько этапов:
- Определить состав участников оценочной команды;
- Обозначить стратегические цели проекта;
- Создать ключевые показатели эффективности целей (KPIs);
- Описать целевые значения;
- Установить срок реализации проекта;
Все эти этапы представляют собой стратегию проекта. Стратегия выражена в проекциях, которые необходимы для создания карты реализации проекта. Существует четыре уровня проекций:
1) Финансы (Financial)
2) Заказчики (Customers)
3) Бизнес - задачи (Internal Processes)
4)Обучениеиразвитие(Employee learning and growth)
Когда проекции обозначены, определены этапы проекта, приступим к его планированию.
Определение состава участников оценочной команды
Для обозначения целей необходимо определить состав участников оценочной команды (ресурсы). Ниже рассмотрены некоторые из них:
- Генеральный директор
- Финансовый директор
- Директор по развитию бизнеса
- Технический директор
- Директор по персоналу
- Руководитель отдела обучения и развития персонала
Состав участников может быть от 5 до 13 человек. Лучше, если это будет нечетное количество. Определение состава участников проекта необходимо для создания единой концепции описания стратегии проекта.
Обозначение стратегических целей проекта
Команде из 6 человек достаточно дать оценку значимости 40-60 целям. Важно помнить о необходимости выбора наиболее значимых стратегических целей. В ходе реализации проекта рассмотрим 15 наиболее значимых целей для развития департамента в составе каждой проекции. Первоначально может показаться, что все задачи имеют стратегическое значение. Для исключения менее значимых задач и наглядности результатов имеет смысл применить метод «каскадирования».
В карте стратегии представлены:
Цель (objective) - предполагаемый результат действия;
Критерий (measure) - параметр, которые будет применяться для измерения прогресса на пути к достижению цели;
Целевые значения (targets) - конкретные показатели значимости целей;
Инициативы (initiative) - программы мер (мероприятия) которые будут направленные на достижение цели;
Путем исключения, остановимся на наиболее значимых для нас целях. Описание некоторых из них представлено ниже:
Следующим важным этапом является создание карты стратегии (Strategy map), показывающей нам наглядную связь между целями. Для определения взаимосвязи между целями каждому участнику проекта рекомендуется установить наилучшую на их взгляд зависимость. В результате обсуждения, стратегия развития департамента получает иллюстрированное воплощение.
Создать ключевые показатели эффективности (KPIs)
После описания карты стратегии необходимо каждой стратегической цели присвоить KPIs.
KPI (Key Performance Indicator) - это инструмент измерения поставленной цели.
Основополагающее KPIs - это их «прозрачность». Каждый участник проекта должен понимать способы их расчета. Напротив каждого показателя необходимо описать обоснование выбора, т.е. формулу или метод расчета. Ниже приведены наиболее интересные из них:
|
Перспективы (Perspective) |
Цель (Objective) |
Ключевые показатели эффективности (KPIs) |
|
|
Финансы |
F4 |
Расчет индекса прибыльности (PI - Profitability index) |
PI = Investments = Pb (Payback period) -периодокупаемости NPV (NET Present value) чистый приведенный доход NPV = |
|
F 3 |
Расчет показателя фондоотдачи за определенный период (ПФ) |
ПФ = ВП - показатель производительности труда Cср - показатель фондовооруженности |
|
|
Заказчики |
F 28 |
Показатель прироста производительности труда за определенный период (%) |
Эф - прирост среднегодового кол-ва фондов на одного работающего
|
|
Бизнес - процесс |
IP 23 |
Расчет показателя текучести кадров (ТП) |
ТП =
ЧС - среднесписочная численность персонала по месяцам |
|
Обучение и развитие |
E 41 |
Расчет эффективности результатов аттестации (РА) |
РА = kp- кол-во сотрудников набравших свыше 40 баллов по результатам аттестации |
-investments
где
где
где
гдеПоказатели могут быть в абсолютном или относительном выражении. Не стоит забывать, там, где речь идет о результате процесса (к примеру, увеличение прибыли), нас интересуют данные на «выходе». В том случае, если мы заинтересованы в эффективности процесса (разработать систему наставничества и премирования) - мы рассматриваем соотношение между «входом» и «выходом».
Описать целевые значения
Целевые значения (targets) - это показатели значимости целей ключевых показателей эффективности.
Обычно SBC разрабатывается на долгосрочный период (3-5лет). При расчете мы указываем целевое значение, к которому мы стремимся, минимальное и максимальное, а так же периодичность расчета.
Следующим шагом является определение значимости целей.
Вес (weight) - сущность, отражающая значимость целей в конкретной модели BSC и принимающая значения от 1 до 10. Степень значимости «веса» в порядке возрастания от 1 до 10.
На начальном этапе описания концепции мы не можем определить «вес» для каждой цели, поэтому используем матрицу. В столбцах необходимо указать цели, в строках - определение целей. Рассмотрим несколько из них.
|
Цели |
Сроков |
Бюджета |
Ресурсов |
Итог: |
|
до 6 месяцев |
до 200 000$ |
до 1/5 штата |
||
|
от 6 до 1,5года |
от 200 000 до 600 000$ |
от 1/5 до 3/5 штата |
||
|
свыше 1,5 лет |
свыше 600 000$ |
свыше 3/5 штата |
||
|
Увеличить прибыль |
3 |
1 |
3 |
7 |
|
Увеличить "качество" рекрутмента |
1 |
1 |
1 |
3 |
|
Увеличить оперативность закрытия вакансий |
1 |
1 |
2 |
4 |
|
Разработать систему обучения и наставничества |
3 |
3 |
1 |
7 |
§ Оценка
После того, как все этапы обозначены, можно приступать к компьютерному моделированию. В «среде моделирования» мы указываем все ранее определенные KPIs для наших целей каждой проекции, их «вес», целевые значения. Все значения следует брать исходя из сегодняшнего положения дел. Это будет «отчетным» периодом.
Воспользуемся Balances Scorecard PRO (частично русифицированная версия). Для упрощения описания проекта рассмотрим динамику изменения показателя «индекс прибыльности»
Как можно видеть из приведенных значений, на дату отчетного периода мы наблюдем снижение индекса прибыльности на 21,84 %. Целевое значение 93 %. Производительность составляет 25 % при целевых значениях 93% на начало периода. Оценка риска - 67 %.
Однако уже 16.07.2010 индекс прибыльности вырос до 74,6. %.
Стоит отметить, что значения фактических показателей могут подлежать изменению в ходе реализации проекта в большую или меньшую сторону.
Это позволяет частично спрогнозировать успешность проекта и выявить наиболее «слабые» стороны предлагаемых ключевых показателей эффективности и их целевых значений.
Срок реализации проекта
Для оценки срока проекта воспользуемся MS Project 2003.
Как видно из графика, срок внедрения системы составляет 197 дней. Следует обратить внимание, что окончательный срок этапов проекта мы не указываем (не снимаем знак вопроса), т.к. длительность работ может меняться.
Таким образом, мы получили план внедрения BSC. Диаграмма Ганта наглядно показывает нам базовый план развития HR департамента. При необходимости мы можем заложить % завершения проекта, ресурсы, нестандартный календарь и т.д.
Данный кейс показывает, что разработка и внедрение BSC трудоемкий процесс, требующей высокой квалификации и необходимых человеческих и материальных ресурсов. Однако стоит отметить, что на сегодняшний день это один из самых эффективных способов определения плана развития HR департамента.
Комментарии: