13.07.2011Просвещенное лидерство

Просвещенный лидер скорее подпитывает своим видением и энергетикой и духовно воспитывает (опять-таки от слова "питать"), нежели дает указания и контролирует исполнение.

Накорми, тогда и спрашивай с них добродетели!

Ф. М. Достоевский

Без твердого представления себе, для чего
ему жить, человек не согласится жить и
скорей истребит себя, чем останется на земле,
хотя бы кругом его все были хлебы.

Ф. М. Достоевский

Новые понятия и новые слова

В советские времена применительно к работникам организации использовали термины «кадры», «персонал», «сотрудники», «работники», «рабочая сила». В начале 1990-х гг. российские компании заимствовали из западной практики термин «человеческие ресурсы», а руководителя кадровой службы стали называть « HR -менеджером».

В последние годы в мировой практике стал использоваться термин «человеческий капитал», введенный американским экономистом Теодором Шульцем, лауреатом Нобелевской премии по экономике 1979 г.

Человеческий капиталв бизнес-организации подразумевает умственную и физическую энергию, положительную мотивацию, надежность и приверженность работников компании, а также их профессиональную компетентность, творческие способности, деловую хватку, готовность взаимодействовать с коллегами и делиться с ними своими знаниями и опытом.

Введение данного понятия в теорию и практику означает, во-первых, возрастающую роль наемных работников среди других материальных и нематериальных активов для обеспечения конкурентного преимущества компании. Кроме того, человеческий капитал, так же как и финансовый, можно измерить, а значит - объективно управлять им (в соответствии с одним из принципов современного менеджмента, который заключается в невозможности управления тем, чего нельзя измерить). Наконец, понятие «руководство персоналом» в его буквальном смысле не вполне согласуется с провозглашенным в западной практике принципом организационной демократии, который в идеале признает личную свободу человека и отвергает манипуляцию, строгую иерархию, бюрократию и автократию. Этимологически слова «менеджмент» и «манипуляция» имеют один общий корень manus , что на латинском означает «рука». Русская калька «менеджмента» - «руководство». В настоящее время в российском бизнесе чаще используют понятие «менеджер», а высших руководителей называют «топ-менеджерами».

Следует отметить изменение значения еще одного слова: в советские времена очень часто использовалось понятие «авторитет руководителя», сегодня оно чаще всего употребляется с эпитетами «криминальный» или «уголовный».

Английское слово leader образовано от глагола to lead, что означает «вести», и буквально соответствует русскому слову «вождь». Таким образом, с точки зрения этимологии, лидер ведет за собой людей не «за руку», как руководитель или менеджер, а побуждает их идти за собой, руководствуясь велением ума и сердца. Причем в последние десятилетия возрастает роль интуитивного, эмоционального лидерства.

В условиях ожесточающейся конкуренции на мировом рынке выражение «быть лидером» ассоциируется еще и с понятиями «лидировать», «быть первым».

В настоящее время считается, что все руководители (менеджеры) должны обладать лидерскими качествами и учить своих подчиненных быть лидерами. Предполагается, что лидер ни к чему не принуждает людей, он ведет их за собой, потому что они этого хотят сами. Как говорил древнекитайский философ Лао-Цзы: «Когда вождь, заслуживающий звание самого лучшего, завершает свою работу, люди говорят: «Мы все сделали сами».

Лидерство: наука или искусство?

Несмотря на значительные достижения современной науки в области психологии, социологии и менеджмента, поведение человека как объект исследования скрывает еще много загадок. С точностью предсказать поведение работника в той или иной ситуации не может ни один даже самый опытный руководитель. Психологические тесты и современные технологии ассессмента знаний, навыков и умений (которые в совокупности называются «компетенциями») имеют ограниченную валидность.

Любопытной представляется распространенная в США и Европе теория спиральной динамики ( www . spiraldynamics . org ), основанная на идеях американского психолога Клэра Грейвза (1914-1986). Согласно этой теории поведение каждого человека, представляет собой уникальную, неповторимую био-психо-социальную систему, которая постоянно изменяется как прогрессивно, так и регрессивно в зависимости от условий его существования. В основе поведения человека лежат осознаваемые или неосознаваемые им индивидуальные и коллективные ценности. На разных стадиях развития эти ценности отличаются меняющимся соотношением следующих противоположных понятий:

1) материальная обеспеченность против обязательной для всех единой идеологии и морали;

2) хаос и произвол против законности и порядка;

3) законность и порядок против эгоизма;

4) эгоизм против альтруизма и гуманизма.

Основополагающим фактором в поведении человека на любой стадии его развития является вопрос о том, что он ставит выше: свои личные ценности или ценности общества.

Спиральная динамика предполагает, что на высших уровнях развития людям удастся преодолеть противоречия между указанными противоположностями и найти «золотую середину» плюралистической гармонии и всеобщего единения в «глобальной деревне» (термин, введенный М.Маклуэном). Это напоминает идеи русского космизма и ноосферы (Н.Ф.Федоров, К.Э.Циолковский, В.И.Вернадский).

В приложении к теории менеджмента спиральная динамика может означать, что руководитель в силу своих био-психо-социальных особенностей, а также волевых усилий в зависимости от конкретной ситуации в организации может отдавать предпочтение материальному стимулированию отдельных подчиненных или сплочению их в единую команду, принимать решения по своим собственным понятиям или прислушиваться к мнению своего коллектива, строго требовать выполнения указаний или ослаблять контроль в интересах индивидуального творчества подчиненных.

Похоже, что это и есть разные стили руководства, которыми опытный лидер должен пользоваться в зависимости от ситуации. А рабочие ситуации в нынешних условиях постоянных организационных изменений, бурного развития технологий и быстрых перемен во внешней социально-экономической обстановке все чаще бросают новые вызовы.

Жак Фитц-енц, ведущий американский исследователь в области управления человеческим капиталом, основатель Саратогского института в Калифорнии считает, что «сегодня мы знаем не на много больше о менеджменте и лидерстве, чем 2800 лет назад, во времена «Одиссеи» Гомера и «Искусства войны» Сунь-Цзы. Похоже, что следованиеЗолотому правилу ("Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой.") и обращение к здравому смыслу чаще всего являются наилучшим решением» [1].

А. Т. Зуб и С. Г. Смирнов в монографии «Лидерство в менеджменте» пишут: «Выявить надежные и методологически эффективные основания теории лидерства до настоящего времени не удалось, поэтому в целом дисциплина, исследующая лидерство, представляет собой совокупность концепций, подходов, гипотез и методов, которым с большим или меньшим успехом удается объяснить отдельные стороны этого многообразного явления» [2].

За последние 50 лет ученые, консультанты и специалисты в области менеджмента из стран с развитой рыночной экономикой продвинули на мировой рынок знаний десятки новых брендов персонал-технологий, в рамках которых они объединили в концепции знания и опыт, накопленные ранее наукой и практикой. Наиболее известные из них:

• управление по целям (MBO);
• процесс управления результативностью (Performance Management);
• теории мотивации;
• тотальное управление качеством ( TQM );
• семь навыков высокоэффективных людей;
• управление изменениями (Сhange Management);
• корпоративная культура;
• прогуливающийся менеджмент (Management by Walking Around);
• ситуативное лидерство;
• сбалансированная система показателей (BSC);
• «экономный» менеджмент ( L ean M anagement) - Смысл этого менеджмента заключается в экономии расходов за счет упразднения дублирования в бизнес-процессах и сокращения управленческих уровней.
• обучающаяся организация;
• самоуправляющаяся команда;
• стратегический HR-менеджмент;
• эмоциональная интеллигентность (EQ);
• коучинг.

В целях придания более строгой научной основы исследованиям по управлению персоналом была создана новая наука «Организационное поведение» ( Organizational Behavior ), базирующаяся на психологической концепции бихевиоризма, основатель которого Джон Уотсон использовал теорию условных рефлексов И.П.Павлова.

На форумах многочисленных российских HR -сайтов можно наблюдать, с каким энтузиазмом и настойчивостью специалисты кадровых служб отечественных компаний изучают западные и восточные теории и практики менеджмента. Некоторые учатся на различных курсах, другие самостоятельно пытаются овладеть секретами управления персоналом. Многие получают полезные советы от своих коллег. Далеко не все подходы западного и восточного менеджмента можно легко внедрить в российскую практику. Но, к сожалению, глубоких отечественных исследований и широко утвердившихся российских практик в области организационного поведения и управления персоналом в рыночных условиях у нас пока нет.

Между тем, американские авторы заговорили даже об исчезновении менеджмента как системы принуждения людей и манипуляции их поведением, а также о том, что на смену ему должна придти организационная демократия, базирующаяся на отношении к людям как к равноправным партнерам по бизнесу, учете руководителями личных интересов и целей сотрудников, создании условий для развития их творческого потенциала и самореализации.

Жесткое лидерство

В давние времена все выдающиеся руководители как в политике, так и в бизнесе, обладали развитыми лидерскими качествами. Однако большинство их них преимущественно использовали систему наказаний и поощрений (метод «кнута и пряника») для стимулирования работы подчиненных (конечно, немало было и руководителей «душевных»).

Стимулус- это палка с заостренным концом, которой в древнем Риме погоняли животных, соответственно, инициатива движения исходила от погонщика. О человеке, которому для работы необходим стимул или даже принуждение, говорят, что он «работает из-под палки». «Если вы продолжаете относиться к людям, как к ослам, не требуйте от них большего, чем от ослов», - писал Джон Уитмор в своей книге «Coaching - новый стиль менеджмента и управления персоналом». (Москва, "Финансы и статистика", 2001 г).

Большинство руководителей в советской командно-административной системе опирались в работе с людьми, прежде всего, на формальную власть - свой должностной авторитет. При этом они использовали внедренную в массовое сознание «оборонную идеологию» (призывали к ратному труду во имя противостояния империалистической угрозе и ради всемирной победы коммунизма).

Определение задач, контроль и проверка исполнения решений являлись доминирующими функциями руководителя, а командно-административная система обусловила их контрпродуктивное поведение: требовательность к сотрудникам, не подкрепленная уважением к личному достоинству; соблюдение субординации с подчиненными и ограниченное общение с ними; педантизм (система условностей и несущественных придирок); резонерство (бесконечные поучения и нотации).

«Ничто не порождает внутреннее напряжение или пассивную покорность так же верно, как приказ. Когда у человека нет выбора, от него не приходится ожидать истинной преданности делу» - пишет мериканский исследователь Р. Уотермен.

Существовала и другая крайность: панибратство (чрезмерная доброта и попустительство). В таком случае руководство коллективом перехватывал другой, неформальный лидер, и успех команды целиком зависел от его способностей и взаимоотношений с фактическим руководителем.

Формальное, авторитарное управление называют жестким, в то время как демократические, «душевные» менеджеры чаще используют мягкое управление.

Искусство лидерства заключается в том, чтобы в разумной степени сочетать мягкость и жесткость в зависимости от стадии развития группы, компетентности отдельных сотрудников и бизнес-стратегии компании, разрабатываемой с учетом достигнутых финансовых результатов и положения компании на рынке. Знаменитый бизнесмен Ли Якокка в своей автобиографичной книге «Карьера менеджера» писал: «Несмотря на то, что пишут в учебниках, наиболее важные решения в корпоративной жизни принимают конкретные люди, а не комитеты. Я всегда придерживался линии максимальной демократичности до момента, когда нужно ставить точку над i . И вот тут-то я превращаюсь в безжалостного диктатора. «Ну, я выслушал всех, - говорю я. - А теперь будем делать то-то и то-то». Lee Iacocca . IACOCCA . An Autobiography , Bantam Books , pp . 55-56

В настоящее время в России лидеры могут использовать следующие формальные инструменты управления.

Правовые ресурсы:

• Трудовой кодекс РФ;
• коллективные и индивидуальные трудовые договоры;
• должностные обязанности работников;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• аттестация сотрудников;
• бизнес-этика;
• правила техники безопасности;
• информационная безопасность компании;
• дисциплинарные взыскания;
• увольнения по инициативе работодателя.

Организационно-административные ресурсы:

• бизнес-стратегия и кадровая политика;
• система управления результативностью (Performance Management);
• бизнес-план и индивидуальные планы работы сотрудников;
• контроль и проверка исполнения;
• организационная структура;
• порядок повышения в должности и перевода на другую работу;
• процедуры подбора и расстановки кадров;
• политика материальных вознаграждений и поощрений;
• политика удержания талантливых сотрудников;
• политика профессионального развития сотрудников.

С развитием новых форм организации труда и трудовых отношений, связанных с аутсорсингом услуг, выведением персонала за штат (аутстаффингом), лизингом персонала и растущим привлечением временных и внештатных сотрудников, использование формальных инструментов управления становится все более затруднительным.

Действительно, нельзя напрямую объявить выговор человеку, если он формально не является сотрудником вашей компании. Контроль подчиненных, работающих дома, в офисе другой компании или даже в другом городе/стране, требует новых навыков дистанционного руководства.

Развитие информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) привело к созданию виртуальных команд, члены которых разделены большим пространством и часовыми поясами и лично встречаются довольно редко. Они общаются между собой синхронно и асинхронно с помощью ИКТ, и лидерство в таких командах может разделяться между ее членами в зависимости от решаемой задачи и уровня экспертизы конкретного работника.

Принципы просвещенного лидерства

Стандарты, по которым оценивают лидеров, в настоящее время резко изменились: обладать одновременно и жесткой требовательностью, и «мягким сердцем» стало необходимо. По результатам американских исследований, формальный авторитет руководителя способен мобилизовать не более 60-65% возможностей сотрудников. 100% отдачи можно получить, лишь опираясь еще и на неформальный авторитет [3].

Руководитель-лидер в работе с сотрудниками компании, прежде всего, опирается на свой неформальный авторитет (психологический контракт), который мы назовем просвещенным лидерством. Просвещенный лидер скорее подпитывает подчиненных своим видением и энергетикой и духовно воспитывает (опять-таки от слова «питать»), нежели дает указания и контролирует их исполнение. В отличие от менеджера-формалиста, он воспитывает в людях ответственность и уверенность в себе, веру в собственную компетентность и в возможность развития своего потенциала. Он помогает сотруднику осознать свою значимость и вклад в результаты деятельности компании. В западной практике это называется employee empowerment .

Задача просвещенного лидера - развить и укрепить у сотрудника внутреннюю мотивацию, стремление к освоению новых специализаций и к профессиональному росту. Психологи утверждают, что внешняя мотивация (метод «кнута и пряника») в некоторой степени препятствует внутренней мотивации, т. е. полной отдаче работе, самореализации, приносящей личное удовлетворение сотруднику.

Например, в американской транснациональной IT -компании Compaq в рамках корпоративной культуры были сформулированы следующие принципы такого просвещенного лидерства.

1. Будь вдохновляющим лидером:

• подтверждай провозглашенные ценности компании личным примером;
• убедительно рассказывай о перспективах развития компании;
• регулярно общайся с сотрудниками, заряжай их энергией и вселяй в них оптимизм;
• систематически ставь перед каждым сотрудником ясные и конкретные задачи;
• постоянно заботься об их профессиональном развитии;
• учись сам, постоянно прислушиваясь к мнениям и предложениям сотрудников;
• проявляй гибкость в выборе оптимального стиля руководства. 

2. Находи и развивай таланты:

• учи других быть лидерами;
• находи и развивай таланты;
• готовь кадровый резерв и думай о карьерном росте перспективных сотрудников;
• помогай адаптироваться новичкам, используй наставничество.

3. Развивай отношения доверия и чувство взаимопомощи:

• укрепляй самоуважение сотрудников публично и в личных беседах;
• никогда не ущемляй их человеческое достоинство;
• чаще и искреннее выражай сотрудникам благодарность за положительные результаты работы;
• уважительно, честно и своевременно обсуждай с сотрудником пути улучшения его деятельности и своей собственной работы с ним;
• будь внимателен к потребностям и проблемам сотрудников;
• всегда выполняй данные обещания.

Безусловно, эти принципы носят идеальный характер, и далеко не все руководители и не всегда строго их придерживались. Но важно отметить, что все сотрудники компании Compaq были ознакомлены с ними и иногда обращались к этим принципам чаще, чем некоторые менеджеры.

Видение и вера

В западной теории менеджмента отмечается, что лидер ведет своих последователей к намеченной цели через ясное видение ( vision ) перспектив. Хорошие менеджеры не только зарабатывают деньги, но и обеспечивают своих сотрудников работой, которая становится смыслом их существования. (Т. Питерс, Р. Уотермен)

Видение будущего характерно для каждого человека, просто не каждый осознает это.

Просвещенный лидер четко знает, чего он хочет достичь. Он верит в возможность достижения своей цели. В общении с сотрудниками он четко формулирует свое видение целей и своими ежедневными делами демонстрирует приверженность ему.

Необходимо помнить, что трудовой коллектив состоит из отдельных личностей, которые имеют свои интересы, ценности, поведение и потребности. Поэтому самая сложная задача лидера заключается в том, чтобы понять индивидуальные особенности каждого сотрудника и найти к ним подход, сформировать у них лояльность к компании. Лидер должен также указать ясный путь к достижению поставленной цели и своевременно отмечать успешные операции, приближающие каждого сотрудника и всю команду к ее достижению.

Видение - это долгосрочная цель, стремление к которой объединяет всех последователей лидера. Оно должно быть реальным, позитивным и вдохновляющим. Оно не может быть гиперболическим, утопичным, и его основа должна быть не только коммерческой, но и гуманистической. Коммерческая составляющая видения стимулирует физическую и умственную работу сотрудников, в то время как гуманистическая составляющая захватывает их сердца и души. 

Лидерство изменений

Важнейшая задача лидера в условиях быстро меняющейся ситуации на рынке заключается в стремлении быть инициатором изменений.

Один из наиболее эффективных способов добиться существенных перемен в организации - научить ее членов способам изменения своего поведения и совершенствования себя как личности.

Любые обобщения могут привести к появлению ложных стереотипов и не иметь ничего общего с реальной действительностью. Однако, если просмотреть объявления западных компаний о вакансиях в России за последние 10-12 лет, то можно заметить одно общее требование ко всем кандидатам:self - starter (инициативный). Первое, на что обратили внимание менеджеры-экспаты, сотрудничая с российскими людьми, - это то, что им необходимы указания, без которых они ничего не делают, ссылаясь на принцип «инициатива наказуема» (в Советской армии бытовала пословица: «Не торопись исполнять приказ - может последовать команда «Отставить!»).

Менеджеры-экспаты также обращают внимание на особенности делового общения в России: «небольшие разговоры» ( small talking ), призванные по теории коммуникативной компетентности установить раппорт (душевный контакт собеседников), часто превращаются у нас в продолжительные беседы. «Не имей сто рублей, а имей сто друзей» - советует наша пословица. Отечественные исследования подтверждают, что для многих жителей России дружеские отношения в трудовом коллективе важнее самой работы.

Например, HR -менеджер IT -компании советовал руководителю европейской штаб-квартиры не включать в список на сокращение штата одного из российских коммерческих представителей, аргументируя это тем, что, помимо этого сотрудника, компания рискует потерять очень важного российского клиента, который привык работать именно с этим представителем. Европеец никак не мог понять, почему такой риск существует, и уверял, что этот важный клиент без внимания не останется: им займется другой, не менее талантливый специалист. В конце концов, произошло то, о чем предупреждал HR -менеджер. Это доказывает, что отношения с клиентами в России носят более личностный характер, чем в Европе.

Еще одно обязательное требование к кандидатам на работу западные менеджеры связывают с отношением человека ко времени. Выполнение работы в обусловленный срок- одна из слабостей многих из нас, требующая коррекции. Часто мы делаем работу в последний момент и поэтому не завершаем ее в срок. Например, руководитель проектной группы системной интеграции с гордостью рассказывал, как напряженно они работали всю ночь, чтобы успеть сдать материалы к давно объявленному тендеру.

Ежедневное внедрение в практическую деятельность принципов управления временем ( Time Management ) может существенно повысить эффективность работы.

Отмечают также, что российские работники больше увлекаются процессом, нежели стремятся к достижению конечного результата.

Говоря о возможности изменений в стереотипах поведении людей, усвоения ими новых навыков в работе, повышения их трудовой мотивации, уместно привести один из тезисов упомянутой выше теории спиральной динамики: «Человек, компания или все общество могут реагировать положительно только на такие управленческие принципы, мотивационные призывы, воспитательные формулы и законодательные или этические кодексы, которые соответствуют их текущему уровню человеческого существования». www.spiraldynamics.com/book/Chapter1.html SPIRAL DYNAMICS: Chapter 1 by Don Beck and Chris Cowan © Copyright 1996, The National Values Center, Inc.

Успешным может быть только тот лидер, который знает и учитывает индивидуальные и коллективные ценности, преобладающие в умах и сердцах его людей.

Общеизвестные истины

Обратимся к исследованию необходимых условий успешной работы. Ниже приводится ряд таких условий, выделенных Саратогским институтом в Калифорнии.

Сотруднику важно, чтобы:

• его достойно и справедливо вознаграждали за труд;
• четко формулировали ожидания;
• обеспечивали ресурсами и информацией, необходимыми для выполнения работы;
• обеспечивали работой, соответствующей его способностям;
• выражали благодарность за трудовые достижения;
• относились к нему как к личности;
• помогали в профессиональном развитии;
• ценили его мнение и предложения по улучшению деятельности;
• давали понять, что его работа важна для организации;
• коллектив был надежным и мотивированным;
• он мог найти близкого друга среди коллег;
• давали возможность для карьерного и личностного роста.

Лидер должен:

• быть заинтересованным во взаимодействии с сотрудниками и их успехе так же, как и в решении бизнес-задач;
• быть способным абстрагироваться от собственных проблем;
• владеть коммуникативными навыками (вербальной и невербальной коммуникацией);
• уметь внимательно слушать и задавать вопросы;
• уметь хранить секреты;
• быть дипломатичным;
• быть уверенным в себе;
• мыслить позитивно .

Большинство наших проблем в работе с людьми возникает из-за того, что мы часто пренебрегаем банальными истинами и здравым смыслом.

Литература

1.  Jac Fitz-enz. The ROI of Human Capital: Measuring the economic value of employee performance. AMACOM , 2000, p . 230. 

2.  Зуб А. Т., Смирнов С. Г. Лидерство в менеджменте. - М.: Воскресенье, 1999. - С. 4.

3.  Кунц Г., О'Доннел C. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих решений. - М., 1981.