Классика и авангард - понятия относительные. Время меняет их местами. Основные методы менеджмента, которыми сегодня пользуется весь мир, рушатся под натиском дерзких новаторских решений. Подтверждают ли эти исключения правило или мы становимся свидетелями глобальных изменений в сфере управления персоналом?
Что имеют в виду, говоря о нетрадиционных методах управления? Если выразить мысль проще, это использование классических подходов наоборот. Когда монументальные основы менеджмента персонала предписывают, что мотивировать сотрудников нужно пряником, нетрадиционные методы предлагают вовсю использовать кнут. И ведь иногда срабатывает! Назло всем понятиям психологии, социологии и управления персоналом. Пример прост, а нетрадиционные методы управления не обязательно касаются мотивации. Для новаторов менеджмента всегда есть много других лазеек, через которые они находят тот единственный и неповторимый путь успешного развития организации. Данная статья посвящена практике использования нестандартных методов управления, преимуществам и недостаткам, которые возникают при отходе от классического менеджмента. Как и в любом другом случае, исключение только подтверждает правило. И исключения эти порой приводят к блестящим результатам.
Просто кумир
Одним из самых удивительных случаев, когда организация успешно отходит от основ классического управления, является наличие руководителя с очень сильной положительной харизмой. Харизматичный руководитель не использует каких-то особых методов управления, но сама его личность подвигает сотрудников на трудовые рекорды. Мировая история знает много примеров, когда, не используя ни кнут, ни пряник, один человек мог повернуть ход событий. В нашей повседневной жизни тоже встречаются такие люди, но мы начинаем замечать их способность, только если они получают власть. Намеренно делать ставку на харизматичного руководителя - может быть опасным, ведь человек непредсказуем. Однако некоторые директора, осознавая все последствия, приглашают в качестве "идола" для сотрудников какую-нибудь известную личность. Одна крупная западная компания, например, пригласила известного футболиста, для того чтобы он каждое утро приезжал здороваться с рабочими фабрики. При этом спортсмен знал всех по именам и приветствовал пожатием руки. Для работников это было целое событие, им льстило, что великий человек вот так, запросто разговаривает с ними. И, полные энтузиазма, они принимались за тяжелый труд.
Папа, мама, я - трудовая семья
В классическом менеджменте принято полагать, что брать на работу родственников нельзя. Считается, что в этом случае есть большая вероятность трудоустройства "по знакомству" не очень квалифицированных специалистов. К тому же, видя постоянно близких людей, сотрудник будет отвлекаться от основных производственных задач. Но российские руководители легко опровергли принятое мнение. У нас вообще принято помогать друг другу с работой, так что семейные кланы на предприятиях давно уже не новинка. По мнению директоров, есть масса преимуществ, когда на предприятии работают родственники. Во-первых, им будет труднее менять работу. Во-вторых, лояльность одного сотрудника может являться некой гарантией лояльности и членов его семьи. В-третьих, климат в компаниях, где работают давно знакомые и близкие люди, лучше, чем там, где появляются новички. Президент одной из крупнейших американских компаний считает, что если работа начинает отнимать у человека слишком много времени, это приводит к разрушению семейной жизни, одной из основных ценностей современного человека. Поэтому его подход сводится к следующему: если на место претендуют два одинаковых по квалификации кандидата, он охотнее примет того, чей родственник уже работает в фирме. В данном случае это не является пережитком прошлого века, а напротив, совмещением двух наиважнейших людских потребностей - семьи и работы. А поговорка "за двумя зайцами погонишься…" здесь неуместна. Вспомните, как люди семьями ехали покорять Сибирь и поднимать целину, как на больших заводах работали целые поколения рабочих. Самое время возродить хорошие традиции.
В звездном небе
Работа с талантливыми сотрудниками также требует нестандартных подходов. На этапе первых достижений будущей звезде необходима колоссальная поддержка руководителя. Непосредственный начальник может вдохновить, ободрить, показать веру в талант и направить на путь истинный. Как только сотрудник начинает добиваться первых сильных результатов, его запросы растут. Однако и показатели эффективности пока прогрессируют. Проходит время, и если руководитель продолжает уделять таланту слишком много внимания, последний заболевает звездной болезнью, а это приводит к лишним расходам и снижению эффективности работы. В этот момент и нужно проявить все свои качества сурового начальника и спустить любимчика с небес. Такой прием среди психологов неформально называется "волшебный пинок". Получая "пинки" периодически, специалист с высоким потенциалом закаляется, его работа приносит все более хорошие результаты. Однако нужно знать, что такой прием используют, только руководствуясь прямыми подтверждениями снижения качества работы сотрудника.
Для наглядности приведу пример. В крупной торговой компании работал замечательный сотрудник. Он был наделен немалым талантом в работе с людьми, как с клиентами, так и с собственным персоналом. Руководство не скупилось на похвалы и премии. Талант чувствовал себя, как на небесах - интересная работа, успех и поощрение начальства. В такой ситуации ему казалось, что все сложное позади, все производственные процессы изведаны и можно расслабиться. Таким образом, он случайно допустил ряд ошибок в работе со складом. Когда это обнаружилось, руководитель был в гневе и хотел, пожалуй, слишком сурово наказать зарвавшегося сотрудника. Ситуация была критическая; талант не мог допустить, чтобы пошатнулась вера в его способности, а потому стал работать в два раза активнее и даже добровольно выяснил, отчего были допущены ошибки. С удивлением он обнаружил, что виноват не только он сам, но и информационная система, которая не позволяла четко проделывать ряд операций по переводу товара со склада.
Сотрудник немедленно сообщил об этом руководству и принял активное участие в разработке нового подхода к работе со складом. Авторитет его был восстановлен, а показатели эффективности работы вновь подскочили.
Белый и пушистый
На практике встречаются случаи, когда так называемый нетрадиционный мягкий менеджмент помогал достигать высоких результатов. Здесь стоит вспомнить известный пример великого русского управляющего XIX века Саввы Морозова. Третий в поколении владелец огромной мануфактурной фабрики семьи Морозовых, в то время он сумел доказать, что большой пряник порой во много раз эффективнее кнута. Рядом с территорией заводов Савва Морозов воздвигал целые рабочие кварталы, обеспечивая рабочих жильем, медицинским обслуживанием, детскими садами и школами. В свободное время сотрудники участвовали в самодеятельности, и для этих целей в районе был возведен театр. Спиртное на территории рабочего квартала не продавалось, и рабочие со своими семьями чинно прогуливались по благоустроенному парку и пили бесплатно молоко и минеральную воду. Самых перспективных Морозов направлял на обучение, в том числе на зарубежные фабрики, а заработная плата для рабочих и специалистов по тем временам сильно превышала средний уровень. На заводах выросли целые поколения рабочих и специалистов, и во время забастовок по стране дело Саввы Морозова продолжало развиваться. Утопия? Нет, яркий пример, когда непомерно огромные средства, вложенные в персонал, окупались.
Продолжатели дела удивительного русского менеджера действуют по сей день. Например, на одном из предприятий сферы обслуживания руководство приняло решение сократить рабочий день до семи часов, с часовым перерывом на обед. Компания оплачивала питание и проезд до работы, а отпуск доходил до восьми недель в год. Целью подобных мер было обеспечить сотрудникам такие условия, при которых они не будут отвлекаться на бытовые проблемы и таким образом станут работать эффективнее. Разумеется, этот подход применим только для тех категорий людей, у которых достаточно высокий темп работы, а потому время эффективной деятельности составляет менее восьми часов. Руководство правильно рассудило, что фактически сотрудники справляются с задачей на день за 5-6 часов, а потому нет смысла держать их на рабочем месте строго отведенное время. Больше отдыха - эффективнее труд. Однако в случае с трудоголиками это точно самый плохой способ управления. Заставив трудоголика больше отдыхать, вы лишите его самого ценного, и на таком предприятии он долго не задержится.
Особенности национального управления
Как известно, непростая наука управления условно делится на японский и американский стили управления. Связано это, в первую очередь, с национальной ментальностью. Но в период всеобщей глобализации многие мультинациональные компании заимствуют методы управления других стран. Такие подходы на первых этапах их внедрения тоже называют нетрадиционными. Например, все больше в Америке и Европе приживаются любимые японцами кружки качества, а некоторые компании даже пробовали разработать и частично внедрить системы пожизненного найма.
Использование опыта других стран лишь поначалу может казаться экзотичным и сложным. Однако, позаимствовав из чужих культур управления лучшее, многие менеджеры добивались колоссального успеха. На одном российском предприятии, например, существует нехарактерная для сегодняшней России система "выращивания" молодых руководителей. Подбирая менеджера первого звена, много внимания уделяют не столько профессионализму, а больше личным качествам кандидата, его способности к обучению. Для новичка разрабатывают программу на три года вперед, с определением задач, целей, планов, в том числе и по заработной плате. В некотором смысле это тоже гарантия найма на ближайшее время, ведь в плане развития специалиста прописаны все моменты, связанные с профессиональным ростом и повышением квалификации. У нас пока это редкость, традиции еще не сформировались. Слишком непредсказуема была экономика России за последние 15 лет.
Экспериментальная мотивация
Принято считать, что заработная плата менеджера по продажам должна состоять из небольшого оклада и процентной части. Казалось бы, проверено, эффективно, и компании наперегонки соревнуются, выдумывая все более хитрые шкалы бонусов и премий. Но и здесь не обойтись без исключений. Пример из практики. Одна из торговых компаний решила отказаться от премиальной части раз и навсегда. Мотивировано такое решение было тем, что продукция отличалась значительной сезонностью и в периоды спада персонал не выдерживал отсутствия заработка и покидал предприятие. Всем менеджерам установили фиксированный оклад, который, казалось бы, должен был приводить фирму в период спада продаж к убыткам. Однако в реальности отсутствие страха остаться без зарплаты привело к улучшению рабочего настроя в коллективе. Сотрудники не опасались наступления провального периода, и это не замедлило сказаться на эффективности продаж.
Говоря о заработной плате продавцов, хотелось бы также отметить, что большинство торговых сетей упорно устанавливают своим консультантам фиксированные оклады, забывая о том, что консультант - это тоже продавец, только называется по-другому. Это преимущество и использовала одна известная торговая сеть. Руководство внедрило специальную компьютерную систему, которая позволяла отражать продажи по каждому отдельному продавцу. Сотрудникам рассказали о системе бонусов за каждую продажу и пустили в свободное плавание по торговому залу. Результат превзошел все ожидания. Мало того, что сеть превысила показатели продаж по отрасли, так еще и на работу спешили устроиться лучшие продавцы, чьи способности были поставлены в один зарплатный ряд в других торговых организациях. Казалось бы, такое элементарное решение! Заметить очевидное не так-то просто, особенно, когда все кругом идут по проторенной дороге.
Тем более читатель данной статьи вовсе не должен быть уверен в том, что нестандартные методы управления приносят лишь положительные результаты. Приведенные примеры скорее редкость, чем правило. А потому рассмотрим случаи, когда эксперименты оказывались не столь удачными.
Спортивный подход
Пожалуй, приемы большинства спортивных тренеров можно назвать нестандартными. Тренер в порыве гнева кроет воспитанника отборной руганью, таким образом вызывая спортивную злость, которая двигает к победам многих великих чемпионов. В профессиональном спорте это норма. В большом бизнесе - исключение. Такой подход может сработать только на стадии становления и бурного роста фирмы, когда вся команда отвоевывает место на рынке. В данном случае намеренное унижение возможностей подчиненных порой приводит к тому, что сотрудники стремятся изо всех сил доказать, чего они стоят, и утереть нос руководителю. Иногда жесткий отбор лучших сотрудников проводится по схеме, когда сильнейшего ставят в пару с аутсайдером.
Сильный стресс приводит к тому, что заведомо слабый специалист либо окончательно проваливается, либо подтягивает свой уровень до передовых позиций. В последнем случае его оставляют в команде. Конкуренция здесь жесткая, игра без правил, азарт и постоянный стресс ведут к достижению очень высоких результатов эффективности работы. Такой подход применяют также на этапах внедрения крупных проектов, развитие которых требует большой самоотдачи и работы на износ. Но и здесь этот подход не всегда срабатывает, не говоря уж о том, как сложно его использовать самому руководителю. Цель - не лично оскорбить личность, а наступить на больную мозоль, вызвать тем самым сильнейшую отдачу и направить ее в нужное русло. Стоит помнить, что на стадии стабилизации подобный номер может дорого обойтись руководителю, ведь основную массу сотрудников будут представлять рядовые исполнители.
Часто с рассматриваемой проблемой сталкиваются организации отраслей промышленности и строительства. Сложный производственный процесс и работа с механизмами требуют достаточно жесткого контроля со стороны руководителя. Поэтому начальники производств не скупятся распекать подчиненных по поводу и без. Когда такой начальник вырастает до руководителя отдела и к нему в подчинение попадает более высокая категория специалистов, возникает проблема. Он привык руководить кнутом, подчиненные такой подход не приемлют. Если начальник не безнадежен, можно попытаться его переориентировать, иначе его управленческое "новаторство" разгонит половину сотрудников.
Работа на износ
В некоторых организациях руководство, напротив, считает, что баловать сотрудников - пустая трата средств, а ничто не помогает лучше, чем ежедневные сверхурочные. Например, в одной российской производственной компании рабочий день официально длится с 9:00 до 17:30, но в реальности сотрудники приходят на работу на полчаса раньше, а уходят на два часа позже. Обеденный перерыв при этом составляет полчаса в лучшем случае. Сотрудники не работают, а живут на предприятии, руководитель не брезгует раздавать задания на дом. Рай для карьериста и трудоголика. Но не весь же персонал стремится к продвижению! Таким образом, создалась ситуация, когда менеджеры и руководители работают в фирме по пять лет, а специалисты среднего звена "утекают" каждые полгода.
Не стоит впадать в крайности и принимать единый метод управления как идеальный. Стоит добавить, что приверженцы такого подхода любят устраивать для своих сотрудников различные обучающие и стимулирующие мероприятия вне работы. В лучшем случае это тренинг в субботнее утро, в худшем - мозговой штурм на тему разработки новой идеи в три часа ночи. Последнее - вовсе не шутка. У психологов принято считать, что активное пробуждение мозга и интенсивная работа "на свежую голову" приводит к невероятным результатам даже у самого посредственного сотрудника. В общем, кому что нравится.
Как в древней Греции
Древнегреческие правители всерьез считали, что если человек атлетически сложен и красив, он не может быть глупым и не может совершить преступление. Внешность была чуть ли не главным доказательством в судах. Видимо, именно этим доводом руководствуется директор одной петербургской производственной фирмы, когда проводит тщательный фейс-контроль кандидатов на вакантные места. Это представляется, по меньшей мере, странным, во-первых, в современных условиях равенства, а во-вторых, когда на рынке труда не хватает высококвалифицированных профессионалов.
Руководители другой оптовой торговой компании считают, что могут позволить себе набирать на работу персонал только с высшим образованием, а лучше с двумя. И ведь нашли себе грузчика с высшим техническим! Дело в том, что в компании принята точка зрения, что эффективно и просто можно управлять лишь людьми с определенным умственным развитием. Образование в этом случае - основной показатель. Есть примеры, когда руководители подбирают сотрудников, ориентируясь на знаки Зодиака. Если так пойдет дальше, то скоро будут набирать персонал по цвету глаз. Однако управление персоналом - не маркетинг, и бездумная оригинальность приведет, скорее, к обратным результатам.
Думаю, никто не будет отрицать, что именно собственник компании задает направление общей стратегии менеджмента, и во многом это касается методов управления людьми. Если собственник готов выделять средства и развивать персонал, так оно и будет, но если он считает это пустой тратой времени и прибыли, доказать обратное будет тяжело. Стиль управления в компании тоже "произрастает" с верхушки. Это как в известной истории, когда директор, будучи в плохом настроении, обвинил во всем менеджера, менеджер, в свою очередь, сорвал зло на курьере, а курьер пнул бездомную собаку. Когда директор вышел на улицу, та самая собака его и укусила. Если руководство позволяет себе унижать, оскорблять подчиненных, не стоит ждать уважения в ответ. Вот почему в компаниях, где существуют нестандартные методы управления, среди персонала они считаются обыденными. Так или иначе, но по законам психологии мы перенимаем стиль общения основной массы общества.
Кто виновати что делать?
Как вдруг получается, что руководитель решает внедрять нестандартные подходы? Ведь персонал - слишком непредсказуемый материал для экспериментов. Ни одно консалтинговое агентство не возьмет на себя ответственности посоветовать применить на предприятии что-либо, сильно отличающееся от классических подходов. Как уже говорилось выше, стиль управления диктует собственник предприятия. В некоторых случаях внедрению нетрадиционных подходов способствует отсутствие у руководства знаний об общепринятых методах управления. Тогда по своему усмотрению они выбирают их сами, в 90% случаев изобретая велосипед. Иногда смена методов управления связана с форс-мажорными обстоятельствами, которые выбивают организацию из обыденной колеи и заставляют находить нестандартные решения. Например, бывают случаи, когда работу одного отдела вынуждены выполнять специалисты другого подразделения. Сильного специалиста новые сверхсложные задачи только мобилизуют, и он может даже превзойти результат профессионалов данной области. Так появляется идея ротации кадров, причем ротации экстремальной, когда бухгалтер, который десять лет не вылезал из бухгалтерии, начинает продавать продукцию фирмы или придумывает гениальную рекламную кампанию.
Рыбак рыбакавидит издалека
Не напрасно бытует мнение, что для сотрудника всегда есть "подходящие" и "неподходящие" компании. Речь идет вовсе не об уровне квалификации и специфике отрасли. Компания должна подходить сотруднику по стилю и ментальности. Так, например, некоторые удивляются, как можно работать по десять часов в сутки, а трудоголики не считают свою компанию особенной. Кто-то радостно ждет сверхурочных, а другие радуются возможности пообщаться с семьей в обеденный перерыв. Как бы избито это ни звучало, но, подбирая команду, всегда нужно давать установку найти тех, кто разделит ценности компании. Возможно, проще использовать классическую систему мотивации и стимулирования. Тогда и штат сотрудников будет более "разношерстный". Но если руководителю удалось углядеть в общей массе людей с похожим менталитетом и подобрать к ним, пусть и нестандартный, но правильный подход, такая команда покажет чудеса эффективности управления.
Путем проб и ошибок
Как любой рукописный шедевр, эффективный управленческий подход появляется методом проб и ошибок и написания множества черновиков. Все то, что считается классикой сейчас, было когда-то новшеством, постоянно подвергавшимся сомнениям. Но мир меняется, меняются люди, а значит, и подходы к управлению не должны стоять на месте. Этому особенно способствуют и развитие мультинациональных компаний, и процесс глобализации, объединяющий людей с разными менталитетами и разными шкалами ценностей. Сегодня описанные выше подходы считаются исключениями, но уже завтра их основы возьмут за правила, а менеджеры вновь будут ломать головы над разработкой новых простых и одновременно гениальных идей в области управления персоналом. Эксперименты с людьми сложны, причем как по этическим, так и по психологическим соображениям. Пожалуй, основная задача руководителя в данном случае - следовать правилам, но допускать исключения.
СоМнения
Сергей Евдокимов, генеральный директор ООО "Инвента":
- Согласен с тем, что классика и авангард в управлении персоналом величины относительные. Можно встретить компанию с выстроенной классической структурой HR, где, тем не менее, "коллектив" разбит на мелкие группки людей, зачастую противостоящие друг другу. Корпоративные мероприятия больше формальность, чем совместный отдых и празднование событий. Окончания рабочего дня сотрудники ждут, как спортсмен сигнала к старту, дабы умчаться от начальника и коллег. Такая "dream team" точно к успеху не приведет. А многие с первого взгляда нестандартные и даже рискованные шаги в управлении персоналом могут привести к отличному результату. Однако для принятия авангардного решения нужно быть уверенным в том, что знаешь и понимаешь свой коллектив. Метод проб и ошибок на людях - не самый лучший.
Александр Дадченко, генеральный директор группы компаний "Алтес":
- Не могу согласиться с делением методов управления на стандартные и нестандартные. Любой способ управления, не нарушающий действующих в этот период времени в этом обществе этических канонов, вполне пригоден к употреблению. Единственное, что важно для поддержания его эффективности в долгосрочной перспективе, - чтобы он просто был не обидным для того, кем мы управляем.
Окружающие нас люди - совершенно разные, с различным жизненным багажом и неодинаковыми точками зрения на вещи, и поэтому для получения максимального результата от их труда необходимы столь же разные подходы, которые и будут стандартными именно для этой ситуации. Потому что именно этот набор действий управленца будет максимально точно укладываться в картину мира сотрудника, сформированную предыдущим жизненным опытом.
А вот если сотрудник не может внятно ответить на вопросы: "Каким бы Вы хотели видеть действия своего начальника по отношению к себе? В какой компании Вы хотели бы работать?" и т.д., то тогда имеет смысл крепко подумать. Может оказаться так, что этот человек просто не видит себя продуктивным работником ни при каких условиях, это просто не укладывается в его картину мира и никакой из известных видов "мирной" мотивации на него действовать не будет. А управление путем непрерывного потока угроз неэффективно на больших участках времени - уж очень часто приходится применять управляющее воздействие.
Денис Попов, президент Jet Set Holding:
- Бесспорно, менеджмент - это наука, со своей теоретической и методологической базой, но применение общих теорий и подходов к управлению персоналом возможно в четко структурированных компаниях, где механизм работает, как часы. Я же сторонник того, что к каждому человеку нужен индивидуальный подход и уважение, в этом случае достигаются максимальные результаты, но это возможно лишь тогда, когда компания небольшая. В творческой среде нельзя поставить все на поток, следует делать скидку на то, что здесь собрались "личности", которым нужно создать условия для творчества, отсюда и отсутствие временных рамок, и различная мотивация, и соответственно, вознаграждение.
Каждый руководитель в той или иной степени применяет "микс" из упомянутых управленческих методов, где-то есть и абсурдные моменты, но если они работают, то почему нет? Относительно "классики и авангарда"… Мне всегда нравилась фраза: "Не бойтесь доверять дилетантам! Ковчег построил Ной, "Титаник" - построили профессионалы…"
Алексей Зеленцов, региональный директор Kelly Services по Северо-Западу:
- Трудно спорить с такими прописными истинами, что система управления персоналом необходима на каждом предприятии, в каждой компании. Однако истина состоит в том, что для российского рынка само понятие "управление персоналом" (HR Management) довольно новое. Где-то так называют обычные процедуры отдела кадров, где-то под этим подразумевают только поиск персонала. И только немногие российские компании возлагают на HR-отделы всю полноту ответственности по построению системы управления персоналом, куда включен и подбор персона, и разработка и внедрение компенсационных политик, и система построения карьеры для ключевых сотрудников, и многое другое. И именно поэтому, мне кажется, мы не становимся свидетелями глобальных изменений в сфере управления персоналом. Мы видим нормальное, эволюционное развитие той части бизнеса, которое было за гранью восприятия в советской экономике, и которое является одним из залогов успеха рынка сегодняшнего.
Система управления персоналом на предприятии должна быть. Точка. Это единственное и обязательное условие. А уж будет эта система построена по классическим канонам, проверенным десятилетиями в других странах, или смелой и авангардной, это уже вопрос второстепенный. Но в большинстве случаев любой нестандартный метод, даже в случае успешности применения, работает только в компании с ограниченным числом сотрудников. Происходит это потому, что чем больше коллектив, тем выше его разнородность. Кроме того, в человеческой натуре есть способность быстро привыкать к самым нестандартным, казалось бы, ситуациям. Ежеутреннее пожимание руки известному футболисту начнет раздражать уже через несколько недель. Самый влиятельный и харизматичный руководитель сможет влиять только на ближний круг, донося до остальных сотрудников свою энергетику уже в интерпретации линейных руководителей. Для самой крепкой семьи серьезной проверкой будет постоянное нахождение рядом, и дома и на работе, 24 часа в сутки изо дня в день. А стандартные методы хороши именно тем, что работают на предприятиях любого размера. Они дают сотрудникам спокойное понимание будущего в этой компании, что они потеряют или выиграют, сменив место работы, на какие бонусы или блага они могут рассчитывать на своей позиции.
Другими словами, в условиях бурно развивающейся экономики, в условиях постоянных изменений вокруг классические методы управления персоналом дают возможность для спокойного анализа своей карьеры на длительный период времени. Это важно для многих, но, конечно, недостаточно для энергичных и амбициозных. Именно для них и нужно разрабатывать самые неожиданные и смелые концепции. Поэтому каждый руководитель должен решить для себя, что ему важнее: спокойное и более-менее прогнозируемое и стабильное развитие или молодецкий прорыв на грани фола. Исходя из этого и надо строить политику управления персоналом.
Комментарии: